文/王晓毅
本文献给CIMC从事TRAILER产业的人们，也献给耕耘于中国汽车工业的人们，特别献给立志于中国企业走向世界的创业者们。
我有一个梦，一个美国梦，I HAVE A DREAM，AN AMERICA DREAM —— 马丁·路德·金
2002年1月15日，一架巨大的美国联合航空公司UA896波音777航班从香港新机场腾空而起，直冲蓝天。飞机舷窗外晴空万里，碧蓝的海面泛着斑斑银光，脚下的大小船只，如点点风帆，拖拽着美丽的白色浪花轨迹，在不断后撤，逐渐变小、远去、最终从视线中消失。飞机里，坐着我和CIMC一个重要战略发展项目研究团队的主要成员，我们肩负着极其重要的使命，正飞向遥远的太平洋彼岸——美利坚合众国，一个当今世界上最现代化的头号发达国家。
飞机停靠Chicago航空港后，我们又转乘到美国首都Washington里根国际机场的飞机。飞机开始降落，放眼舷窗外，美国国防部五角大楼被911恐怖袭击中飞机撞毁的那一段，已经修复，几乎看不出修复的痕迹。出里根机场，已是当地下午3点左右。我们在美国首都华盛顿中心的一个酒店住了下来。酒店离总统府白宫不远。还有3个小时才吃晚饭，尽管我们很累，但由于时差的关系（已经是中国的早晨），还没有睡意。想到接下来的几天里将在首都从事紧张的走访和调查工作，并没有安排时间参观首都的中心，接着将要飞赴下一个地方开展调查工作。于是，赶去华盛顿广场。
尽管“9.11”事件已经过去3个多月了，美国经济景象一片萧条，首都的气氛显得很紧张，到处是巡警，警车上的警灯闪烁。不时传来警车的鸣叫声，仿佛空气中都含着反恐的紧张气息。我们抓住天黑前的这段时间，匆忙从东向西，沿着宪法大道和独立大道，在国会山、白宫总统府椭圆形广场前、华盛顿纪念碑——一个按照5000年前古埃及价值连城的方尖碑（STALA）形状建成的白玉色纪念碑、越战韩战纪念碑等地快速拍照后，急忙往广场西面，位于波托马克河畔（POTOMAC RIVER）的林肯纪念堂赶去。快接近林肯纪念堂时，突然，从隐藏在绿草地坪下的喇叭里，传出了在26年前，在大学学英文时就熟悉的一段著名演讲辞“I have a dream, an America dream…（我有一个梦，一个美国梦……）”，那是美国著名的黑人民权领袖马丁·路德·金博士在 39年前林肯纪念堂前万人聚会上的激情演讲。我的心怦然一动，今天是什么日子？
回到酒店后，打开电视，只见纪念马丁路德金博士诞生73周年的活动报道占满了各个新闻频道，才知道今天是“Martin Luther King Day”。难道是巧合？是什么力量将我们要从事的事业与这个演讲事件跨时空地联系到了一起？我当晚很兴奋，再没有比这样的巧合令我如此激动了。
战略篇
我们是谁？
让我们首先认识一下CIMC北美战略小组成员的一些人物，尽管许多人比我更早认识和了解他们，但是在北美TRAILER项目长达2年多的研究中，由于项目一直处于秘密状态，他们的智慧、才华和努力，并未展示在公众面前。现在是揭开其神秘面纱的时候了。我很乐意并着重从CIMC北美战略层面的角度来介绍这些人物：
庄顺山，Charles Zhuang，原丹麦宝隆洋行中国有限公司总经理，外方早期投资CIMC时的外方董事，北美项目组长。现为中集北美公司的总经理，美籍华人。热情细心、处理问题果断、具有外交家兼企业家的风采，中美企业文化桥梁的搭建者和实施者。“世界上没有最笨的人，也没有最聪明的人，只有有专长的人。因此，在正确的时间，找正确的人，按照正确的方法，做正确的事，才能取得成功。”
罗先炳，Timothy Luo，集团总裁助理，北美项目副组长、CIMC北美公司副总经理。为人稳重、深思熟虑、审慎行事之风格，年轻的“老谋子”。
“大胆设想，小心求证”。
“大胆设想：没有想象就没有追求。”
“小心求证：必须在一开始就走正确的路，且保证考虑到了各种影响成功的要素和所要采取的对策。这样才能保证今后避免出现大的风险。”
刘之焕，David Li，北美战略小组核心成员、现中集宁波集装箱公司副总经理。当项目可行性计算结果出来后，一绷子从凳子上跳起来，兴奋地叫道：“北美项目赢定了！”
王晓毅，Robert Wang，北美战略小组核心成员、现为中集北美公司技术总监。“将分散在各个厂房内的相关设备，集中在一个屋顶之下（主车间里），就会大大提高生产线效率，降低非直接人工成本”——针对HPA MONON工厂收购前的状况，在技术改造中所提出的主张，并在工艺布置中充分贯彻了这一要点。
Rich Dessimoz，北美战略小组美方顾问。曾任世界最大的TRAILER制造商——美国WABASH NATIONAL的执行总裁，现中集北美公司下属企业VANGUARD公司的总经理。“事实证明，CIMC在北美的发展战略是成功的。”
Wolfgang Graaff，美籍德国人，上海冷箱早期从德国引进的技术——德国Graaff冷箱技术的技术持有人，在他的德国企业破产后，移民美国。北美战略小组美方顾问。
宋卫国，上海冷箱公司常务副总经理，虽不是项目组成员，但为美国工厂生产线的主要技术策划人，倾注了他的智慧和才能，点石成金的本领。麦总在美国访问时指出，在中集集团，宋在生产线布局、工艺装备等方面，是属一属二的专家。“我的美国之行，没有白来，是做对了一件事。”
黄田化，青岛冷箱公司总经理，美国工厂生产线工装设备的具体设计和制造的负责人，顾全大局，脚踏实地，每日亲自检查工作进展情况。“我既然承诺美国生产线工装设备设计制造，就会一包到底，君子一言驷马难追。”
查继新，中集宝伟公司总经理，北美零部件定点生产的管理者，为人忠厚，脚踏实地做事，敢于吃螃蟹，勇敢面对不熟悉的TRAILER部件生产，从第一批赴美零部件质量不够好，到迅速改进和稳定，形成大批量生产，积极配合美国产品开发，付出了卓有成效的努力。“在干中学习，从挫折中站起来，一定要把零部件的质量迅速搞上去”。
走出国门
1999年晚些时候，麦总裁在拜访美国的集装箱客户时，以一个企业家特有的、敏锐的眼光观察到：在美国的高速公路上，高速行驶着一种厢式挂车，速度几乎与轿车一样，这种巨大的厢式挂车承担了公路上的主要货物运输。回国后，他提出要做这种车辆。适值中集的集装箱主业已形成核心能力和强大的国际竞争力，连续多年保持世界第一，市场份额已达世界集装箱市场的38%和国内市场的50%。中集要保持长期稳健发展，必须开拓新的业务增长点。这与中集集团“为交通运输提供装备和服务”的发展战略不谋而合。
集装箱完成了货物跨越远洋的运输，而货物跨越纵深的陆路运输，除铁路和昂贵的空运外，必须依靠公路车辆作为运输载体来完成。毫无疑问，向这个产业延伸我们的业务，符合中集集团的发展战略。
一个由谢良富领导的开发小组，在集团技术中心王石生先生的领导下，开始了初步的探索，从轿车运输车的设计开始，立足国内市场。到了2000年8月，我加盟中集后，开始了集装箱半挂车CHASSIS的研究。我以前任职的一个珠江三角洲的挂车厂，在80年代中期，曾经出口香港3000多辆集装箱半挂车。那时香港运输集装箱的半挂车，已经由80年代初期由日本制造，完全转移到了中国珠江三角洲地区。先后由深圳的一家工厂、顺德的两家工厂来生产，到80年代后期，香港市场的CHASSIS，主要由扬州通华专用车有限公司和顺德的一家挂车厂生产。
2001年初，集团选择了与澳大利亚一个车辆研究所合作，开发澳洲流行的公路货运挂车——侧帘式半挂车。我有幸成为在李贵平领导的此项目组中的一员。至此，中集开始了挂车迈向国际化道路的探索。
同年3月，美国麦肯锡公司对CIMC集团做了一次全面的战略发展咨询。关于CIMC如何发展厢式挂车的方面，做出了一个咨询建议。即按照麦肯锡的研究理论，如果整车在中国完成制造，运输到美国，有7%的利润，就可以实施这个战略。这引发了集团进一步研究其可行性的思考。5月，集团成立了北美战略研究小组。我又一次幸运地被调入北美战略项目小组。
尽管麦肯锡公司做了一个厢式挂车向北美发展的建议，还是留下了太多的未知数。我们对北美TRAILER产业的情况，知之甚少。当CIMC北美TRAILER战略小组在中国的CIMC总部成立时，谁也不知道大洋彼岸的TRAILER产业过去发生了些什么，现在正在发生着什么，未来将要发生什么。
我们把项目的研究大目标定位在美国公路运输装备和其产业上。
如何开展CIMC北美TRAILER战略小组的工作，是摆在我们面前的首要任务。担任项目副组长的罗总，这位清华大学毕业后去美国读MBA的集团领导提出，项目要“大胆设想，小心求证”。“大胆设想，没有想象就没有追求。小心求证，必须在一开始就走正确的路，且保证考虑到了各种影响成功的要素和所要采取的对策。这样才能保证今后避免出现大的风险”。
他就可行性研究的各项要素，如美国宏观经济对公路运输和公路货物运输车辆产业的影响、美国公路货物运输量占总货物运输量的历史和未来预测、公路货物运输和货物运输车辆产业在美国经济中发挥的作用等等数十项要素，一一罗列出来，并提出了要求和研究的方向。刘之焕和我做了分工，开始收集整理资料、逐项研究。
此时，由麦总亲自邀请的Charles Zhuang，作为项目组长，还在太平洋彼岸的美国。他积极联络、网罗行业内资深人士，为项目研究收集到大量的研究资料、统计数据。于是，Wolfgang Graaff先生，这位上海冷箱早期从德国引进的技术——德国Graaff冷箱技术的技术持有人，在他的德国企业破产后移民美国，并在北美第四大挂车厂担任过副总的美籍德国人，加入项目组，成为北美战略小组美方顾问。
与此同时，美国高盛投资银行，也被邀请成为我们的顾问公司。
一切是那么的迅速和有序。
研究的路子，一是走国门，开展调查，二是请进来，三是做细致的案头分析、归纳和整理。于是乎，有了项目组成员的第一次的美国之行。走访行业内的一些人士，参观了一个TRAILER工厂，对美国挂车行业有了初步了解。我因在澳洲移交工作，没有参加第一次的考察。
项目开始起步。
随着项目的展开和对所收集资料的分析。一些要素开始逐步清晰起来。
全球的半挂车市场每年销售额为140亿美元，是全球集装箱市场每年销售额的3.8倍。北美半挂车市场年销售额为58亿美元，欧洲为46亿美元，欧美占据74.3%。
美国公路货物运输量占总货运量的比例为70%。且呈现平缓上升趋势。公路货物运输在货物运输中占有极重要的地位。公路货运周转量占总周转量的62%。
承担北美和欧洲公路货物运输的主要车型是挂车。已经具有百年的发展历史。挂车货物运量占总货运量的56%，挂车货物运输周转量占总周转量的74%。
厢式挂车产量占挂车市场总量的74.8%，而干货厢式挂车产量占半挂车市场总量的43%。
我们对过去30年和未来几年的市场数据进行了分析和预测，得出了Trailer市场结论。过去30年，美国Trailer各品种占美国Trailer产品总销量比例基本没有变化。未来6年内，美国Trailer各品种占Trailer总销量的预测比例也未发生根本性变化。未来相当长时期内，替代厢式挂车（Van Trailer）的陆路主流运输工具尚没有出现，并且也没有出现的迹象。
由此可见，厢式挂车制造业对中集集团而言，具有广阔的发展潜力和空间。
初露端倪
我们发现，美国的厢式挂车占挂车市场的比例在70%左右时，就将研究聚焦在厢式挂车Van Trailer上。
2001年，美国发生了9.11事件。
“9.11不仅仅是美国国家和人民的巨大悲剧和灾难，而且是全人类的悲剧和灾难，是少数恐怖分子向世界上爱好和平和发展的国家及全人类的重大挑战！”
这是“9.11”发生第二天，我听到的出自一个中国人的、极具震撼力和公正的评价！许多国家的政府领导人和外交家，在“9.11”发生后，都没有这样语出惊人。我还记得在蛇口金融中心CIMC前总部二楼的发展部埋头做事时，CHARLES手拉着真皮旅行箱，进入发展部大门时，向大家问候后，讲的其中一句话。
项目进展进一步揭示出，尽管美国的GDP不受经济周期的影响，而且始终在增长，但厢式挂车市场却具有明显的周期性，每5年一个周期。
我们对厢式挂车又进行细分。在干货、冷藏保温、低货台、开顶、牲畜厢式挂车中，干货厢式挂车占了全部厢式挂车总量的72%。对干货厢式挂车进一步的细分后，发现干货厢式挂车主要是以厢体侧板材料来划分产品。以铝质面板材料的“Sheet + Post”和Composite Panel的复合板厢式挂车为主要产品，“Sheet + Post”厢式挂车占干货厢式挂车产量的50%，复合板厢式挂车占35%。从而进一步缩小了我们的研究对象。
“9.11”推迟了北美项目组的第二次赴美考察，但项目并没因为“9.11”而停顿下来，反而走向深入，使得后续的考察变得非常扎实。我们前后4次考察美国，走访行业内的多家工厂，从市场资深人士和美国顾问那里了解市场情况、客户关键购买要素、走访位于华盛顿首府的交通部、运输行业协会等等，对道路交通法规、美国厢式挂车制造业的状况、行业经营特点、主要厂商、厢式挂车的客户关键购买要素、CIMC集装箱产业与美国公路货物运输车辆产业的关联度等等，做了充分的了解和研究。
项目进展速度开始加快。
我还记得一件事是，我们为了弄清楚厢式挂车的成本情况，2002年11月以后，我们着手建立成本分析模型。适值王国辰工程师加盟中集，我们利用所掌握的技术资料，完成了美国标准的厢式挂车设计初稿，随后，王石生总请来了美国的产品开发工程师Bob Crail先生，进一步完善了设计，尽管这些符合美国外廓尺寸的草图还不能用于中国生产，但将其靠向中国的外廓尺寸后，直接催生了中集第一辆“Sheet+Post”厢式挂车的设计，集团内部称为Model D。谢良富将其列入产品发展计划，并想办法让实力雄厚的上海冷箱公司承接产品试制。上海冷箱公司的宋卫国副总，这位总是喜欢迎接挑战的技术专家型管理者，二话没说，亲自主持了第一辆厢式挂车的试制工作。中集或者说中国最接近美国产品水准的厢式挂车就这样在上海诞生了。样车出来后，马上得到美国在中国的合资运输公司以及中国大型运输公司的赞扬和青睐，为这几年得到批量定单打下了基础。
在成本分析模型建立基础上，完成了整车在中国生产，然后运输到美国的成本计算。结果非常令人失望。与美国同业的价格相比，几乎没有竞争力。除此之外，还有许多不确定因素或风险存在。研究的结果也否定了麦肯锡公司的发展建议。项目陷入了僵局，让项目停止？还是继续前行？一连两天，我很茫然。身为项目组副组长的罗总，深思熟虑，胸有成足，坚定地对我说：我们必须找到一条低成本的路子，在现有成本模型基础上，做BREAK DOWN（成本细分），只有BREAK DOWN，才能找出头绪来！我静下心来，利用在美国收集的成本资料，重新审视、分解成本，然后将有成本竞争力的零部件找出来。
此时正在研究OEM件的凌育，也将其研究的OEM件结果，无私提供给我，为成本分析的模型建立，做出了贡献。
成本分析结果出现了戏剧性的变化。此时的罗总并没有喜形于色，反而仔细查看成本分析构成的所有数据和依据，并不时将我叫到他的办公室里讨论。他提出，每个零件的工艺分析、工时估算、材料价格、管理和财务费用等，都必须计算清楚，要有充分的依据。为此，亲自与南方中集的黄素辉联系，要求协助项目研究。黄素辉立即组织人员，给出详尽的工艺分析。电子表格中的每个数据，罗总都自己演算一遍，直到认为没有问题。我为他严谨慎密、勤于思考、思维敏捷的工作态度和作风所折服。
戏剧性的结果是，整车在中国生产运到美国销售，没有成本竞争力。但将一些与中集箱业有紧密关联度的部件在中国生产，运到美国，在美国完成组装，就有了相当的成本竞争力，而且也消除了许多不确定的不利因素或规避了许多风险。
罗总的“大胆设想，小心求证”，在成本分析上，印证了他的说法。真是一个年轻的“老谋子”。在我与罗总一起工作的日子里，我不断得到他的帮助，使我受益匪浅。
Charles在仔细看了分析结果后，意味深长地对我说：Robert，你敢保证计算没有问题和可以实现这个Model吗？我知道，作为未来北美公司的掌舵人，他是务实的，考虑的更远一些、更深一些，宁肯将未来的困难想得多一些，及早找到解决方案。他与我讨论如何实现这个模型而远远多于计算本身。我回答说，这个模型一定可以实现。是CIMC已经形成的强大核心竞争能力和丰富的人力资源以及麦总裁走向世界的决心，给了我勇气和信心。
项目组庄总、罗总、刘之焕和我在相当融洽、有序和充满合作精神的氛围里，将一系列要素的研究结果，组装成一个内容详实、思路清晰、有凭有据的项目进展报告，向麦总及总裁班子的领导们做了一次汇报。
总裁班子给予了肯定，麦总对后续工作提出了要求。最为印象深刻的是，麦总在听取北美项目汇报时的一段话：“我放手让你们做北美这个项目，我知道风险的确很大，困难也很大，不比我们做集装箱收购业务，经验丰富，身经百战，手到擒来并且战无不胜。你们有困难时找我，我全力解决。北美的收购研究、收购价格，收购时机和所采取的策略，由庄总和罗总来把握和定夺，最后告诉我，要多少投资，请放心，我到时都会为你们准备好”。这是一个有着如此气魄、胆识和宽广胸怀的企业家。
我对集团决策层的工作了解并不太多。但是，庄总和罗总时常对我讲：“其实，在北美战略推进的过程中，每每遇到项目的关口或遇到大的困难，麦总总是用他那强有力的手，调动集团内、外部资源，强力支持着北美项目。
结识Rich Dessimoz
项目组成员为了不断查证和弄清厢式挂车制造业的情况，并选择潜在的并购目标，2002年，一连两趟考察了美国6家处于前10名以内的厢式挂车制造企业和一家美国独资的一个挂车厂。
当时，美国排名前30家的挂车制造行业生产的各种挂车，从1999年巅峰期的年产30多万辆，到2001年骤然下滑到14万辆，2002年略有回升，达到14.4万辆，2003年开始恢复，达到17.5万辆。由此可见，该行业波峰和谷底相差50%。2002年的挂车行业，一派萧条，许多工厂关门歇业，破产企业很多。但从事生产厢式挂车的破产企业只有几家。
当时排名第一的Wabash National，由于盲目扩张和海外投资，在处于低潮时，出现严重的财务危机，先后关闭了国内的两家厂。我们走访了Wabash生产基地中的一个已经关闭的生产基地，主要生产“Sheet+Post”厢式挂车，位于密西西比河西岸的一个小镇里。Wabash准备卖掉这个生产厂，于是我们有机会去调查。工厂非常之大，布局也很合理，但地点偏离美国中部的主要交货地点，更令人失望的是，该生产厂的主要生产线和完好的设备，已经被Wabash悉数拆走，集中到了Wabash总部，位于印地安那州拉菲耶特市主要生产复合板厢式挂车（DuraPlate）的工厂里。
庄总和罗总决定，无论如何还是与Wabash的高层进行一次接触。时任Wabash临时CEO的Rich Dessimoz先生接待了我们。Rich是个很实在的人，不是一心只想把那个工厂卖掉的商人。当庄总介绍了我们的基本情况和来访目的时，我记得，Rich听得很专注。听完后就提出一个问题，为什么在挂车这个低利润，似乎处于夕阳行业并且在行业处于低谷时，CIMC到美国来收购企业？在不断的沟通中，他若有所思，我相信，他一定被深深触动了。我们也感到，Rich对美国挂车制造行业和市场情况非常熟悉、也比较全面。Rich是从律师职业转入挂车制造行业的。他待人也非常和蔼、温和和诚恳，在他的陪同下，我们参观了这个年产量超过7万辆、世界第一的挂车公司。
就这样，我们结识了Rich，不到半年时间，Wabash董事会换人、经营班子大换血，Rich离开Wabash。在庄总的邀请下，作为项目组美方顾问，为CIMC北美项目工作。在我们的收购目标确定之后的尽职调查（Due diligence），收购行动之前的经营计划（Business Plan，相当于我们讲的可行性研究报告）工作中，以他在行业几十年的管理经验、阅历、财务甚至法律等诸方面，发挥了非常重要的作用。在中集收购HPA Monon后，他成为中集北美公司属下Vanguard National Trailer Corporation的第一任总经理。
收购前夜
 
被收购前（2002年） 被收购前（2002年）
2002年5月，北美战略小组成立也一周年了。项目前景日见明朗。
尽管美国挂车制造业生产能力严重供过于求，目前的生产能力利用率低于50%；尽管该行业现有利润水平很低，投资回报低下，行业周期对厂商的盈利能力影响很大；尽管企业倒闭、重组现象时有发生；尽管由于行业盈利水平很差，行业普遍缺乏对现代化生产设施、生产技术的投资；尽管该行业在产品、生产工艺的技术开发能力比较弱，但是，该行业的集中度非常高，即前5大制造商Trailer产销量占总量的比例在50%~64.6%，
前10大制造商Trailer产销量占总量的比例为80%。在集装箱制造业和挂车制造业上，有相当的关联性。这些对于中集集团来讲，一定可以有所作为。纵观集装箱主业的发展，我们经历了相类似的历程。虽然两个产业发生在不同的国度里，我们也将面临新的问题，但机遇与挑战总是共存。麦总有一句话：“中集之所以成功，一是把握机遇，二是把握好尺度，大胆出手，不出手则已，出手必赢”。凭借中集集团已经形成的核心竞争力，通过战略小组周密、严谨的研究工作，庄总和罗总都认为，已经找到了一条进入美国挂车制造产业发展的路子。现在是进入的时机了。
毫无疑问，北美项目将使中集集团进入北美厢式半挂车这一庞大的市场，并在未来寻机进入欧洲市场，而且可推动目前仍然处于微小批量试制、但具有巨大潜力的中国厢式半挂车市场，提高我国公路货物运输装备的水平，推动中国公路运输现代化。
项目将使厢式半挂车制造业成为中集集团集装箱主业之外新的支柱产业，保持快速增长，将为中集今后的发展提供新的业务和利润来源。
CIMC-Monon项目投资效益突出，有效延伸了CIMC的核心竞争力，抗风险能力强，具有良好的经济价值。此外，该项目的成功将可延伸此发展战略，进一步发展CIMC在美国的干货厢式Trailer业务，并以此为基础，发展其他冷藏、罐式等特种美国Trailer产品和业务。CIMC美国Trailer业务的成功，将有力地支持CIMC全球Trailer业务的发展，产生强大的协同效应，为成功实现CIMC“为现代化交通运输提供装备和服务”的企业使命和第二层面业务的发展战略打下坚实基础。
我们基本锁定了两家厢式挂车制造企业。一家已经在美国破产，但其公司在加拿大的一间厂还在运做，另一家就是HPA MONON。与此同时，还准备了如果两家企业收购不成的另一条发展路子。
由于一些条件谈不拢，我们放弃了与在加拿大有子公司的那一家挂车公司的收购。没过两个月，那家公司被排名第二的Great Dane公司买走其生产设施，消除了一个竞争对手。Great Dane在2002年连续收购几家挂车企业，经过一年的整合，到2004年Great Dane超过了Wabash，成为美国第一大挂车制造商。
说心里话，从技术层面和地理位置上讲，我非常喜欢那家挂车工厂。生产线紧凑，效率很高，产品也很有信誉，假如收购成功，我们当年进入，2个月内就可以恢复生产。由于种种原因，我们与之失之交臂。
2002年7月，我又一次来到美国，与Rich和Wolfgang先生，完成了对HPA Monon的尽职调查。
此时的庄总和罗总格外繁忙，与外界洽谈收购和筹建中集北美公司。刘之焕在国内准备详尽的可行性分析报告。我则在做完Due Diligence后，参与了可行性报告工作并思索着收购后如何将即定的零部件转移到中国、如何进行收购后的技术改造等方面的工作。
8月，Rich将他在美国行业内收集的大量财务数据、市场的历史和预测分析数据、产品分类、经营工厂时的各种费用数据等，注入Financial Projection，我准备了零部件转移中国后的成本分析数据和技改计划及基本的原则。Graaff先生将生产工时、投资估算、生产效率等等数据准备好。刘之焕也从中国赶来美国与我们会合。在庄总和罗总主持下，大家共同努力，最终版本的Business Plan初稿一气呵成。罗总用他惯有的工作作风和态度，仔细核算每一项指标，查找差错，分析问题原因。此后，修改工作由刘之焕来担当，他几乎是两个晚上没有睡好觉，完成了最终的经济核算工作。罗总还提出，要预测两个经济周期下的财务分析，并必须考虑到在Trailer行业处于低谷时，也要盈利。这样的计算是未来北美战略大发展所必须的、一个理论上的重要依据。在最后交稿之前的一个上午，结果出来了。David突然从凳子上站了起来，兴奋地叫道：“北美项目赢定了！”。在那个刹那，我也被他兴奋的情绪所深深感染了。
作为CIMC北美项目咨询顾问的美国高盛（香港）银行项目经理Stone，这位毕业于美国哈佛的MBA，在对这份Business Plan做审核后评价道，就凭这份Business Plan，你们完全可以进入美国高盛银行，并胜任全球性的战略收购项目工作。这是一个从事全球投资和战略收购业务的世界级银行对中集集团的项目研究能力和研究团队合作精神的一种肯定和赞赏。
迄今为止，我们在Vanguard经营过程中，但凡有较大的动作，都还是在当时经营计划的框架之内。
实施篇
漂亮的收购行动
目标锁定。如同猎人发现目标，紧紧注视着它的一举一动。但何时举枪，何时扣动扳机，一举捕获猎物，的确大有学问。太远，可能打不中，让它跑掉或只是打伤猎物，这些都不是我们的目的。或者，周边的环境并不利于猎手，需要换一个时机和地点捕获猎物。
HPA Monon是我们锁定的目标。1997年在收购了破产的Monon Corporation挂车公司后，改名为HPA Monon（收购Monon Corporation价格为1490万美元）。在生产顶峰的1999年，该公司生产厢式挂车8,386辆，集装箱挂车5,428辆，美国内陆箱132个。当时在美国挂车行业内排名第8位。2002年5月申请破产保护。
美国许多企业在出现危机时，会按照美国破产法第11章，选择申请破产保护，在保护期间，可以重整企业，躲过危机。此时HPA Monon的老板正在纽约长岛的别墅里观察着、等待着，只派出了他的财务总监（CFO）与我们接触。——尽管工厂已关闭1年多，银行里欠了大把债务。但是该老板按照美国破产法第11章，主动申请了破产保护。在这种情况下，一是他还可以继续经营，也可以和负债银行谈判，让他有机会整体卖出这个工厂，将破产损失降到最低程度。他认为还有一些机会和时间。他的算盘是，如果此时有一个收购者，愿意出一个大价钱，将企业买走，将既有利于银行，也有利于他自己。于是，当庄总与该老板接触时，他开出了1700万美元的价格。而美国顾问Graaff先生和我在尽职调查后给出的评估是700-800万美元。
有句老话，再狡猾的猎物，也斗不过好猎手。
庄总和罗总分析了当时的情况和其它潜在竞争对手、负债银行的情况，认为其它挂车公司目前自顾不暇，如果收购，后续投入需要资金和时间，而无资金搞技改是美国挂车行业普遍存在的问题。在目前情况下，其他公司收购的可能性并不大。
这个价格也许从HPA Monon的资产表上看是合理的，但还是太高，以这个价格成交，不利于我们收购后的经营。我们还有时间，不应急于求成。于是，一边与之周旋，从中了解更多情况，掌握更多主动权。一边安排律师，利用法律手段，不断做负债银行的工作，推动进入破产法第七章破产清盘，然后进入拍卖。只有收购完全破产的企业，才能完整、干净地得到符合要求的资产，不留任何隐患。
随着时间的推移，HPA Monon的主人还在等待时机。在我们的工作下，银行有点坐不住了。于是，庄总积极推动进入破产法第7章，由银行强行接管工厂，然后交拍卖公司拍卖。当时，银行担心接管后，资产拍卖会流产，自己的损失更大。庄总以一个中国人的机智和诚信说服了银行，与银行达成一个竞标底价，并承诺，如果有人竞标，我们将与之公平竞争，如果没有人竞标，我们将按照双方的协议价来成交。银行为中国人的诚心所感动，同意与HPA Monon的老板摊牌，接管企业，然后拍卖。由于资产里面有一个地理位置不太理想的配件销售中心。庄总又积极寻找买主，谈好了条件。
2003年6月26日，拍卖完全按照美国法律程序进行。正如庄总所料，除CIMC之外，无人竞标。于是，我们用422.3万美元的价格成交，随后的一个月里，将配件中心以55万美元的价格卖掉。实际收购价格为367.3万美元。从决定收购HPA Monon，到成交足足有8个月时间。我对庄总开玩笑的说：你可真耐得住性子呀，根本不像你平时雷厉风行的作风。他得意地笑了。
这是怎样的一块资产，一个拥有120万平方米土地、6个厂房和可以武装至少2-3个集装箱工厂的冲压设备，以及大量其他生产设备和生产线工装的工厂。工厂生产最兴旺的时候，曾经有1200多员工。厂区内的一个面积约40万平方米的大湖，湖水碧蓝，自然林环绕湖边，一个半岛伸在水中，见过此湖的CIMC中国员工都说，太漂亮了，放在中国，绝对是一个好公园。宋卫国说，一万名中集员工，每人可以分得120平方米，在湖边盖别墅。
无怪乎当日本住友公司美国分公司的总经理日高直辉先生到正在进行技改的VANGUARD走访时，悄悄将我拉到一边，问是多少钱买下工厂时，得到的答案使他愣了半天，然后说了一句，中集实在是厉害！
从收购可行性研究，从破产法11章到第7章，直到进入拍卖程序，中集北美公司完整、干净地收购了HPA Monon，得到了符合CIMC北美TRAILER战略发展要求的精华部分，绝对可以成为MBA的成功收购案例。为CIMC北美战略走好了关键的第一步，即在集团北美战略第一阶段，实现进入发达国家建立挂车制造基地，以最低风险进入北美市场的目标。这无疑是中集集团历史性的突破。
庄总在完成收购完成后的当天，给罗总、之焕和我发来了邮件，将喜讯共同分享。我不想将它翻译过来，希望原汁原味地留给读者们去感悟。他充满感情地写道：“……I believe that the experiences and knowledge acquired from the first acquisition in the States will pave way for CIMC to expand into the developed countries and grow to be the leading supplier of modern transportation equipment to the world.
At this moment, I just can't let it pass without writing to let you three to be the first to share the excitement with us and what's more important, I would like to take this opportunity to express my heart felt thanks to you for your active participation which has been essential in making it happen. Recalling the first trip we took together to the International Trucking Show when we had only a few leads generously shared with us by David Wong to start with and very limited data from internet research, we have covered a very long path together and we can all enjoy a moment of pride. I remember well those days when David Liu and Robert Wang had to work through sleepless nights in order to get all the data talking to each other, and those heated discussions we had over dinner tables in search of right answers to the questions on the feasibility of our study. However, by looking ahead, The event today is just the starting point for a new long march, the march to build Vanguard to be the most competitive trailer manufacturer in the north American market. It would not be without the support of all in the big CIMC family. Please be prepared, as we will come back to you for your continuous support and your valuable advices when time comes.”
庄总和罗总在收购后，积极与当地政府、电力和能源部门沟通，为恢复电力和能源供应而奔波。工厂恢复生产后，将为当地提供几百个就业机会，当地政府积极配合，承诺提供几十万美元的培训资金，用于工厂培训。这些，显示了庄总很高的公关技巧。
双管齐下
项目小组统筹兼顾，美国、中国双管齐下。
大家还记得描写中国改革开放试验田——蛇口创业发展的电视剧《激情年代》中，由谢园出演的那位书生气十足但非常有理性和可爱的知识份子，开创中国改革开放试验田——蛇口工业区的第一批先驱者，袁庚先生的经济工作高参，那人就是年近七旬、可敬的梁宪老人，集团高级顾问。我认识集团梁总是在北美项目组成立后，在集团发展部工作期间。可敬的梁老，利用高层资源，得知国家正在制订道路车辆外廓尺寸限界和轴荷限制新标准。敏感的梁老立即建议集团参与。他成为此项工作的领导者，车辆集团技术管理部也就成为这项工作的主要承担者。我们成立了一个临时项目小组，有梁总、我、谢良富、申建文和马凯组成。
作为一个负责任的企业集团，作为正在加入中国汽车产业和走向世界汽车产业的一个企业，中集集团，有责任和义务参与和推动国家的法规和标准建设。这不是为了集团的一己私利，而是为国家利益着想。可惜在当时，我们并不是标准的起草单位，只有建议的权利，工作推进起来非常困难。并且该法规只是一个单项的强制性标准，离我们希望的，能像美国一样，建立一套完整的道路交通法规和标准体系，而不是利用行政手段加标准的办法管理道路车辆安全的想法，相差巨大。
尽管如此，万里长征也需要从第一步开始。可敬的梁老多次到北京找有关领导和相关部门，讲明中集集团的想法和我们北美项目研究中关于美国车辆法规的研究进展情况，积极推荐，推动国家的道路交通法规建设。我也两次到北京，与制订车辆标准的专家们反复探讨和陈述，是否能将美国的道路车辆相关标准贯彻到国家的强制标准里。毕竟牵涉的环节太12月，在罗总主持下，刘之焕和我紧密合作，完成了“中集美国Trailer境外加工贸易”项目建议书、可行性研究报告和甲级设计院的盖章等工作。罗总几上北京，在集团财务部金建隆总经理、驻京办朱筱奇总裁特别助理的全力协助下，终于完成中集北美公司带料出口加工项目的申报和国家经贸委的批复。为中集集团内部建立配套出口零部件的企业，铺平了道路。
项目小组统筹兼顾，美国、中国双管齐下。
大家还记得描写中国改革开放试验田——蛇口创业发展的电视剧《激情年代》中，由谢园出演的那位书生气十足但非常有理性和可爱的知识份子，开创中国改革开放试验田——蛇口工业区的第一批先驱者，袁庚先生的经济工作高参，那人就是年近七旬、可敬的梁宪老人，集团高级顾问。我认识集团梁总是在北美项目组成立后，在集团发展部工作期间。可敬的梁老，利用高层资源，得知国家正在制订道路车辆外廓尺寸限界和轴荷限制新标准。敏感的梁老立即建议集团参与。他成为此项工作的领导者，车辆集团技术管理部也就成为这项工作的主要承担者。我们成立了一个临时项目小组，有梁总、我、谢良富、申建文和马凯组成。
作为一个负责任的企业集团，作为正在加入中国汽车产业和走向世界汽车产业的一个企业，中集集团，有责任和义务参与和推动国家的法规和标准建设。这不是为了集团的一己私利，而是为国家利益着想。可惜在当时，我们并不是标准的起草单位，只有建议的权利，工作推进起来非常困难。并且该法规只是一个单项的强制性标准，离我们希望的，能像美国一样，建立一套完整的道路交通法规和标准体系，而不是利用行政手段加标准的办法管理道路车辆安全的想法，相差巨大。
尽管如此，万里长征也需要从第一步开始。可敬的梁老多次到北京找有关领导和相关部门，讲明中集集团的想法和我们北美项目研究中关于美国车辆法规的研究进展情况，积极推荐，推动国家的道路交通法规建设。我也两次到北京，与制订车辆标准的专家们反复探讨和陈述，是否能将美国的道路车辆相关标准贯彻到国家的强制标准里。毕竟牵涉的环节太多，我们只好集中精力，针对该法规的制订，力求加入尽可能多的条款。梁总和我商议了最低和最高要达到的目标。
法规最后出台时，已经采纳了许多中集建议。这项强制性标准的颁布，为国家治理整顿“双超”车辆，加强道路车辆运行安全，起到了重要的作用。通过法规的推动实践，也得出一个结论，作为负责任的大型企业集团，我们必须成为国家道路交通安全法规和标准的主要起草单位。后来，我问马凯，我们是否达到这个目标，马凯告诉我，我们已经成为多项标准的起草单位，全面参与了国家相关标准的制订并承接了多次行业和标准方面的会议。在高兴的同时，也感到与美国完整的法规体系相比，中国要想从行政手段加标准来管理道路交通安全，过渡到完全以法规和标准体系来管理，对中集集团来讲，仍然是一个长期和艰苦的工作，要走的路还很远，离我们的目标还十分的遥远。
这些都是我经历和参与过的集团中美互动过程中一个个成功的故事。
组建中集美国管理团队
2003年6月26日收购美国HPA Monon后，在美国的庄总，开始组建中集北美公司旗下的第一个企业，VANGUARD NATIONAL TRAILER CORPORATION。
在组建初期，Charles明确提出，北美工厂一定要成为“开放型、学习型和成长型”的企业。
这是一个国际化企业的文化理念。
原HPA Monon的15个人首先进入了新公司。随后，Rich被任命为VANGUARD的President。中集北美公司随后招聘的CFO，兼任VANGUARD的CFO。制造总监由老员工Jeff担当。原公司的技术副总Tarra担任临时技术负责人，他退休后，由来自第四大挂车公司的开发工程师Mark正式担任技术总监。Charles招聘了美国现代公司的Dick担任销售总监，来自美国第一大挂车公司Great Dane的Kurt为采购总监。原来在第二大挂车公司Wabash的Craig担任了配件市场业务的总监。依照工作性质，有些总监下还设有经理职位，如工厂经理、人事部经理、采购经理、质量经理等等。这支团队的组建前后用了一年多时间。
这些管理层的高管人员，来自不同的公司，由于美国挂车行业大多数是家族拥有的公司，各自有不同的管理模式，相互之间又不了解，对中集集团更不了解，更不用说对中集文化、中集价值观和集团经营理念的认知了。
Charles清楚的知道，在美国收购企业后，管理上最大的挑战是在中美两国不同文化和企业文化背景下，如何很好地融合和融洽工作，能否发挥出各自最闪亮的部分，而不是相互磨蚀和抵消。他提出，充分理� | 
