□ 叶楠/文
编者按：03年，青岛中集以生产为中心，围绕线尾预收箱的质量改进项目，生产、质控、总办等部门各司其责，过程中充分体现了PDCA闭环管理原则，对生产构成了有效支持。质控部门不仅负责质量监督，而且参与生产管理，提供改善建议和具体措施。生产部门对产品质量也致力于自主管理，通过逐步提高过程能力，以持续稳定提升产品质量，并且对其它部门提出的建议，只要可行便能快速合作改善。
对问题的快速反应能力、高效顺畅的生产节拍、以及部门间的信息流畅等，充分体现了青岛中集各部门协同作战能力，以及健康的企业文化。
为什么天堂里的人能够喝到汤
一个很有哲理的寓言故事。有人和上帝讨论天堂和地狱的问题。上帝对他说：“来吧！我让你看看什么是地狱。”他们走进一个房间，一群人围着一大锅肉汤，但每个人看上去一脸饿相，瘦骨伶仃。他们每个人都有一支可以够到锅子的汤勺，但汤勺的柄比他们的手臂还长，自己没法把汤送进嘴里。有肉汤喝不到肚子，只能望“汤”兴叹，无可奈何。
“来吧！我再让你看看什么是天堂。”上帝把这个人领入另一房间，这里的一切和上一个房间没什么不同。一锅汤、一群人、一样的长柄汤勺，但大家都身宽体胖，正在快乐地歌唱着幸福。
“为什么？”这个人不解的问道：“为什么地狱的人喝不到汤，而天堂的人能喝到？”
上帝微笑着说：“很简单，在这儿，他们每个人都会喂别人。”
这个故事告诉我们，工作团队建立起同心协力的共识，成员才能利己利人，共存共荣。
成绩的取得决非偶然
这是些并非简单的数据：集装箱产量增长35%；销售收入增长50%；税前利润增长832%。
通过青岛中集2003年的上述主要经济指标与上年的对比数据，不难看出，2003年度的青岛中集，在前进的道路上又豪迈地跨出了一大步。
回顾2003年，在集团总部的坚强领导下，在全体员工“无所畏惧、敢打硬仗”的精神牵引下，青岛中集坚决贯彻集团的发展战略和公司的一系列重大决策，克服了在生产经营和新厂建设及公司搬迁过程中的重重困难，抓住机遇，艰苦创业，团结协作，创造了公司开工以来的多项最高纪录，开创了各项工作全面提升的新局面。
正如同任何事物都有偶然因素和必然因素，同时也客观存在着偶然与必然的辩证关系一样。青岛中集取得如此成绩决非偶然。究其源，管理体系运行质量的提升，推动了公司管理水平的全面提升；内涵优化的不断延伸，为质量、效率、成本的最佳组合找到了越来越准确的定位点；而富于特色的企业文化建设，营造出一个越来越人性化的大家庭氛围；人力资源的深入开发与管理，打造出过硬的员工团队；科技的进步，公司的发展步伐……种种因素有机的结合，成为推动青岛中集2003年快速成长的动因。
“木桶理论” 应该是大家都耳熟能详的管理论点了。一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少取决于最短的那块木板，而其他的木板无论多长，都不会使木桶的盛水量增加。这个浅显的道理揭示了一个非常重要的理论，公司内各个部门的均衡发展与部门间的协同是何等重要！
青岛中集作为规模化、集约型的制造型企业，生产始终是第一位的，也是企业运营的核心与主线。从这样的意义层面来讲，各部门在整个生产运营活动中的充分协同，尤其是同生产过程各环节与各方面的协同就显得异常关键。
本着这个主题，笔者走访了生产、质控和总办三大部门。
生产：中心要素
大度——全面、全局的对待问题
稳健——正确的心态和健康的心理素质
积极——面对困难和矛盾，坚持既定目标，决不半途而废
严格——服从是管理干部的第一责任
高效——言出必行，没有停顿
这是对青岛中集生产部门工作风格的真实写照。
生产部门始终对产品质量本着严格管理的宗旨，通过逐步提高过程能力，对问题的快速反应与响应，持续稳定地提升产品质量。
精神塑造，文化渗透
无论是班组管理，还是老员工带新员工，始终不懈地灌输“忠诚是企业的无价之宝”的概念，使员工在高强度的体力劳动中依然能够建立爱厂如家，倾力奉献的思想。同时，通过各级生产管理干部的言传身教以及点点滴滴的教育，带动员工带着热情去工作，同时，肩负着“工作就意味着责任”的使命，在日常机械式的操作中，不厌其烦的重复一个又一个简单的动作，而依然能够做到专注、负责。
产前策划，细致到位
为了保证产前策划的准确到位，生产部充分分析从总办获取订单排产信息以及从技术、质控部门以及通过产前会议获取的产品生产要求，与多年积累的经验相结合，将种种因素细致、充分地考虑在产前策划中，为后续工作的进一步顺畅地进展做好了铺垫。
过程控制，细部落实
每道工序的自检、互检，以及下道工序对上道工序的监督形成了一种惯性，在过程的控制中也起到了重要的作用。各个工位的员工素质的高低、熟练程度的深浅，质量意识的浓淡，都直接影响着产品质量的优劣。
固化标准，严格把关
长期生产中，生产管理干部与老员工都积累了相当的经验与固化的标准，每个直接操作的员工都习惯性地按照这些标准去实施，形成了一种操作与思想的定势，这在对长期快节奏的适应中把握好产品质量而言也是至关重要的环节。
信息响应，高效快捷
出现问题不积累，及时想办法解决。这些信息有些来自箱东，有些来自质控，有些来自生产内部，问题出现后，大家都能积极思索解决办法，第一时间将问题引发的后果削减到最小，大大降低了重大或批量性质量事故发生的可能性。从而在客户的心目中树立起对青岛中集的信心与信任，客户满意度也提高了。
端正态度，全力以赴
本着简明高效的做事原则，生产设备部在自身的工作与部门间的配合中能够做到从全局出发，出现问题，及时检讨自己。对于工作中的问题，无论来自哪个部门，都会尽力配合解决，不分你我。
质控：履行本职，融入生产，拓宽QC外延
澳柯玛说：没有最好，只有更好。同样，质量没有最好。质量究竟要达到什么标准，什么高度？我们说，客户满意就是最佳标准。
我们都知道，质量是制造出来的，不是检验出来的。在质量提升的路上，生产操作、员工素质、检验标准、客户服务、客户信息等多方面因素都或多或少地起着制约的作用，需要我们全方位考虑。无论是生产部门还是质控部门，在做好本职工作的基础上，对待客户的不同要求，都能够有正确的心态和积极主动的行动，将客户的严格要求与工厂的实际相结合，能做到的全力去做，难度大的，也本着尊重客户的原则及时沟通，尽量达到客户的满意。
各部门的人员牢固树立从公司利益出发，顾全大局、心存高远的观念，通力协助其他部门做好工作。在生产活动中，生产与质控自成一体，首先，生产方面逐步树立起每个员工都是QC的意识，在高速度的岗位操作中，尽可能地做到专业、专注；而专职QC则通过加强自身的业务熟练程度与专业程度，贯彻QC与生产挂钩的概念，认真及时地提供、整理不同客户的要求，做好客户服务工作，同时建立老员工带新员工的配对合约形式，引导员工解决问题，并同生产部门配合、沟通，达成理解，以求在生产过程中的质量把关上对生产提供更大的支持。“没办法”这三个字在他们中间很少提及，大家都齐心协力动脑子，想办法，解决问题。有人说：中集作了这么多年，还没有说有什么问题把大家难倒了的。其实，每个中集人，要的就该是这份豪气。
在QC与生产部门间的沟通与配合方面，质量信息反馈单就是一个例子。别小看这张反馈单，只要想一想，在当前高速生产、两分半钟出一台20’箱的现状下，半小时能出多少箱，就知道它所显示出的在质量管理上的创新了。
这种一式两联的单子，一单对生产部门，一单对质控部门。当发现问题或箱东提出问题后，QC人员立即填写反馈单，直接找到生产现场基层干部签字确认，解决问题，然后QC跟踪落实执行情况。质量信息反馈单与口头等其他形式的反馈方式的结合，能及时、方便、明确的反馈质量信息，同时便于执行，可跟踪监控，大大提高了质量信息反馈的速度，将质量改进落到了实处，达到了客户满意。
总办：线尾预收箱改进项目——围绕质量提升主线，提供有效支持
线尾预收箱改进项目是去年公司质量改进的主线。以主生产线为管控的重点区域，控制点从线尾逐渐向前推移，各相关部门分工负责，积极向前推进，对产品质量改善、客户满意度提升、乃至公司的全面绩效达成起到了重要的推动作用。
项目以明确放行标准，控制质量不合格从生产线的流出，减少在堆场上的修复，逐步减少产品形成各个过程的不合格的产生，提高过程能力，降低质量成本，提高顾客满意度为目标。管理部直接领导和支持，成立的项目组，生产、质控、总办等部门专人参与，明确策划、标准、统计、跟踪、改进的职责，并在日常的频次上推行。
项目推进过程中实施了一系列活动和措施，如：承接集团的质量目标，形成质量目标的拆解图；从生产流程上向后延伸，将线尾预收箱的改善作为降低质量成本、提高一次交验箱合格率的重要途径，并用单箱堆场损失的结果来验证和驱动线尾预收箱的改进进展；从生产流程上向前延伸，设立“降低漏光漏水率”的质量改进子项目，提高焊接区域的质量水平；在日常质量细部问题系统收集和改进响应的基础上，按照公司管理部的要求，生产各班组每月选择一个质量改进重点（细部子项目），推动深入解决；坚持并 深化月度质量分析会。
由于行业特点及线尾在生产流程上承前启后的特定位置，线尾预收箱的结果在很大程度上反映了产品质量和生产过程能力的水 平，对于其后面流程上的关键目标达成（包括顾客感受和重要评价）以及其前面流程的能力改善推动有着重要的意义。
线尾预收箱的实践证明，运用多部门参与的改进项目、实施精细化管理、用数据驱动管理改进是值得尝试和进一步推广的。
任重而道远
协同，说起来轻松，做起来却并不容易。那些在天堂里持着长柄汤勺的人也是难免有汤勺相碰的事件发生。然而，大家都抱着一种大局出发的观念，没有因为汤勺碰了，或者甚至是汤洒了，而争吵、诋毁、反目，这种真正意义上的协作才是难能可贵的。
当然在协作奋进的路上，青岛中集任重而道远，同集团其他兄弟箱厂相比，我们还是存在着种种的不足，还需要同各个兄弟箱厂一起，充分发扬战略协同的作风，互相学习，取长补短，共同在做大做强的道路上迈进。■
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