《中集之歌》里有句词，叫“团结、进取、高效、创新”。唱了好多年，但关于创新，一直没有一个明确的概念解释，更没有一个明确的保障机制。南方中集最近出台的《创新激励办法》，把这两个问题全都解决了，真是值得击掌一番。
南方中集如何激励创新
王宏国/文
通过对比，我们发现一个有趣的现象——
同样是为了提升公司绩效，几家兄弟公司的做法各有不同：中集北洋狠抓成本，青岛中集狠抓质量，我们狠抓创新。用文绉绉的话来说，分别叫作成本领先战略、质量领先战略、创新领先战略。
无论是哪种做法或战略，都是抓点带面的，都会殊途同归，企业界的事实早已证明。
为什么鼓励创新
《中集之歌》里有句词，叫“团结、进取、高效、创新”。唱了好多年，但关于创新，一直没有一个明确的概念解释，更没有一个明确的保障机制。南方中集最近出台的《创新激励办法》，把这两个问题全都解决了，真是值得击掌一番。
我们为什么选择了创新领先战略？是有响当当的理由的。
◆为了满足客户的要求。我们已有20多年的历史，积累了很多造箱经验，也形成了不少思维定式。但客户的要求越来越高，如果我们不使出新招，客户就不乐意了；
◆为了满足集团的期望。以麦总裁为核心的集团高层期望我们成为“令人尊敬的行业领袖”、为集团发展做出“非一般的贡献”，如果我们不使出新招，显然是无法实现这两大期望的；
◆为了取得外部竞争的胜利。我们的首要竞争对手——新加坡胜狮集团，近几年的发展很猛料，在我们的家门口开起一间又一间高起点的工厂，如果我们不使出新招，饭碗就会被他们抢走；
◆为了与兄弟公司携手并进。我们的兄弟已经发展到9家（大连、北洋、青岛、南通、远东、宝伟、宁波、新会、漳州），这些后起之秀在很多方面已经超过了我们，如果我们不使出新招，“老大哥”就名不符实了；
◆为了让优秀人才浮出水面。达到工作要求叫“称职”，超出工作要求才叫“优秀”（时髦的说法叫“卓越”）。要超出工作要求，除了主动地承担更多的工作任务以外，还必然要主动地在思维、方法、技巧、效率等方面使出新招。我们并不缺少使新招的能力，关键是要用导向、机制来调动和保护大家使新招的的热情……
是的，对于创新，我们可以找出“一千个鼓励的理由”，总之，是为了调动大家“自强不息、挑战极限”（中集精神口号）的工作热情。一旦每个人都有了热情，众人拾柴火焰高，质量、服务、成本、效率、责任、协作、执行、收入……这些折磨人的问题自然会迎刃而解。
鼓励哪些创新
一说到创新，大家就会想到“发明”，接着就会想到“发明很难”，于是很快得出结论：“创新很难，我又不是搞技术的，我是创新不了的了。”这是个误解。
其实，南方中集鼓励的创新，按创新的程度分为三类：
◆根本性创新：在集团或行业范围内属首创的（如“发明”）；
◆改良性创新：在原有基础上有明显改进的（如日常工作改进）；
◆移植性创新：从公司外部直接引进的。
按创新的内容分为以下两类：
◆技术类创新：与产品制造直接相关的新技术、新材料、新工艺、新装备等方面的创新；
◆管理类创新：除技术类创新之外的创新，包括新业务拓展，新管理方法、手段和工具的推出，信息技术进步，以及职能工作或内部服务改进等方面的创新。
对于大多数员工而言，最容易做到的是“改良性创新”，即日常工作改进。每个人的日常工作都看似平凡、繁琐，但只要在思路、方法、技巧上多动一点脑筋，就会有创新成果。
公司也是重点鼓励“改良性创新”的。日本企业成功的经验表明，在制造类企业，日常工作改进比发明创造能够带来更大的效益。
这里倒是有一个疑问：在日常工作改进中，哪些是属于本职工作应该做的，哪些才算是改良性创新？难道所有的日常工作改进都算是改良性创新、都另给创新奖？
《创新激励办法》里对这一点虽然没有明确界定，我们可以拿“基本工作要求”这条线来卡一卡——凡是原来就没有达到基本工作要求，通过改进达到基本工作要求的，不能算是改良性创新，只能算是“本职工作达标”；只有超出基本工作要求的改进，才能算是改良性创新。这个想法对不对，大家可以讨论。难点在于，我们对每个部门、每个岗位的“基本工作要求”并没有明确界定。看来，哪些算达标、哪些算创新，一时还拿不出硬梆梆的标准来，只有靠两委去裁定，或者看改进者自己的觉悟了。
如何鼓励创新
为了鼓励创新，南方中集特地设立了千万元的“创新激励基金”，成立了“两委”（技术进步委员会、管理进步委员会）进行创新的管理，还明确了“成功有奖，失败不罚”、“以物质奖励为主、精神奖励为辅”的激励政策。
◆有的公司是以“年实际增量效益”作为计奖基础，而我们是以“年预测增量效益”作为计奖基础的。也就是说，只要创新成果开始正式应用，并且经过1-3个月的运行观察期，证明成果稳定后，就可以奖励了，计奖基础是创新成果正式应用之日起未来12个月预计带来的增量效益，而不必等到1年之后计算出实际增量效益再来奖励。
◆有的公司只用较小的绝对数来奖励，比如“创新效益在RMB100万元以上的，奖励RMB1万元”，而我们是用较大的相对数来奖励：（1）根本性创新嘉奖比例为年预测增量效益的2-15%；（2）改良性创新嘉奖比例为年预测增量效益的2-10%；（3）移植性创新嘉奖比例为年预测增量效益的2-5%。算一算，如果一项日常工作改进能够为公司带来RMB100万元的年预测增量效益，就可以拿到RMB2-10万元的奖金！
◆有的公司只设创新成果奖用于奖励创新的实施者，而我们除了该奖以外，还要奖励创新的提议者、协作者、应用者、组织者，强调创新中的协作：（1）创新参与奖：RMB300-2000元，根据员工创新建议的提出数量和被采纳的数量，每年评比3-4次；（2）创新协作奖：RMB1000-10000元，用于嘉奖积极协助推进创新项目实施的单位或个人。当创新成果在实际应用初期对效率、质量、物料消耗等产生一定影响时，为鼓励创新成果的应用，经评议批准，考核时不处罚。（3）创新组织奖：RMB5000-20000元，用于嘉奖在创新的发动、组织和管理方面成效显著的部门/生产线，每年评比1-2次。（4）精神奖励：设立金奖、银奖、铜奖等奖励等级，以奖杯、奖旗、奖状等形式体现，用于配合物质奖励；对于没有给予物质奖励的创新成果或创新建议，则给予通报表扬。
◆有的公司的创新成果奖金要分3年发放，而我们一般是1次全部发放，而且在评审通过的当月就立马兑现。只有当创新成果不稳定或暂时难以判定成果的稳定性时，才由两委决定奖金预发比例，待成果稳定后再补发奖金余额。
◆有的公司对于一项创新成果只给予一次性奖励，而我们对于受益周期超过2年且贡献突出的成果，由技术/管理进步委员会决定是否予以追加奖励。
◆有的公司对于奖金的分配不多过问，而我们却要过问到底，以保证每一个相关员工都充分分享：（1）创新成果奖直接奖给项目组,原则上应向项目组长/项目骨干和主创人倾斜。项目组长/骨干和主创人的嘉奖金额由技术/管理进步委员会确定，其他项目成员的奖金由项目组长提出分配建议，报总经理审批后执行。（2）创新嘉奖的记录、项目组成员的评价记录由人力资源部归入员工个人档案，作为晋级、加薪的参考依据。
◆有的公司对于创新效益的评定、奖励金额的评定以领导拍脑袋为主，而我们有严格、周密的计算方法、评定程序、监督机制，以保证公平、公开、公正。
如何创新
创新来源于对现有事物的怀疑，甚至是否定，哪怕看上去多么正确、多么符合逻辑、多么天经地义、多少人都这么做。也就是说，首先要有创新意识，想法都没有，哪来的创新？
因此，不要说下面这些话，也不要这样想，这些话的潜台词都是“我拒绝创新”：
（1）你的想法真可笑；
（2）不好好做事，搞什么花花点子？
（3）我的做法向来都是正确的；
（4）这么多年大家一直这样做的；
（5）现在这样做不是挺好的嘛；
（6）忙死了，哪有时间搞什么创新？
（7）我又不是搞技术的；
（8）他们那东西不行，没我们的好；
（9）我干的这份工，没什么好创新的；
（10）我干嘛要出风头，痴心。■
（作者供职于南方中集）
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