【编者按】2003年南通中集受到集团的表彰和嘉奖，麦伯良总裁认为南通中集的公司经营“取得了很好的成绩，且在一些管理问题上（特别是质控管理）给集团作出了示范”。

在企业的规模蒸蒸日上之时，南通中集再一次把对干部的管理提到一个新的高度，他们认为，各级干部都承载着带领、培育下属的使命；干部素质和管理水平的好坏，直接影响着各方面工作的优劣和企业未来的成败。所以唐国才总经理在2003年底明确而果断地提出“三严”的管理决定，即“进一步严格岗位责任制的落实；进一步严格对干部的管理；进一步严格对各项工作的考核”，并且把这“三严”作为2004年的中心工作之一。

2004年3月26日，南通中集开展了“管理部领导与中层干部‘三严’主题交流会”，会上，来自所有部门的经理级干部代表畅谈了对“三严”的深刻认识和推行过程中的感受，使“三严”的主题进一步升华。

在此刊载的两篇“严格管理”主题的文章，摘自“交流会”上两位经理的发言稿，仅供集团各企业参考和借鉴。

“三严”：管理的超越

□金莺/文

中集这几年的发展速度让我们深刻领会到了“自强不息、挑战极限”的内涵，不断向高新领域发展，不断打造CIMC的品牌，让我们深深为之自豪；同时，我也更强烈地感受到作为企业，在不断创新、实现着一个个目标的过程中，加强内部管理是何等重要。企业是必须一步一个脚印向前走的，决不能成为空中楼阁，只有所有的中集人都有一个统一的思想，都能对企业的价值观达成共识，都在各自的岗位上付出努力和责任心，才能跟上企业发展的步伐。

今年年初，公司出台“三严”的管理决定，并在全体干部中开始推行。作为今年的三大中心工作之一，“三严”的目标在被逐步细化和分解。“三严”产生的效应是巨大的，浓烈的氛围也是空前的，我们在宣传舆论导向中用了一个似乎不合时宜的词：革命。原因是我们预感到“三严”的推行并不是很容易的，我们似乎有很多的工作已经习以为常，很少有人会去为把一件事做得更好而牺牲自己的利益、丢掉自己的面子。这就涉及到与旧的思想、旧的观念、旧的行为斗争，而这种斗争正是一种革命，是一种管理的革命。

革命必然会遇到阻力。譬如在我们部门，有一些基层的干部对自己的工作和管理水平要求比较低，对自己所负的管理责任看得比较轻。我们为此多次组织开展对“三严”精神的学习，一一制定了严格的考核标准，从思想上让大家敢于负责，勇于负责，让大家认识到不管你是什么级别的管理干部，都要对你所管理的员工负责，只有一级对一级落实责任，一级对一级负责，才能保证整个系统、整个工作有效完成。从很多小事中就可以看出管与不管确实不一样，譬如说电梯，经过管理，对新电梯楼层有了限定后，电费明显减少；再譬如我们的废旧物资，过去管得不严，每年几十万流出公司，严格管理之后及时堵了漏洞，去年半年为公司多回收二十多万元。作为一个部门的经理，是部门的第一责任人，首先要对下属的每一位主管负起责任来。虽然公司有关“三严”的考核目前主要定位在部门经理级以上的干部，但部门经理有责任把“三严”精神深入到下属各级干部，俗话说：子不教，父之过。下属的过失与领导脱不了干系。只有层层落实责任，才能最终使每个人都负担起一份责任来，这才应该是“三严”的最终目的。国际管理大师、通用电器公司前任CEO韦尔奇说：我们造就了了不起的干部和员工，然后，由他们造就了了不起的产品和服务。所以说，说到底，管理最终的落脚点还在人身上，企业的经营其实是对人的经营。

对管理干部责任的强调，不仅仅是对公司的管理目标所进行的明晰界定，更是从宏观的角度，对公司价值导向所进行的重要阐释，它是对以往管理模式和管理理念的一种超越，这种超越的背后，正是管理部所期望的结果：管理者素质和企业整体管理水平的提升。

前几天，听了余世维博士的管理课程，其中讲到一个细节管理的概念，他举例说很多五星级的大酒店硬件上达到了五星级了，但在服务中却只有一家给他留下了好印象，原因是那家酒店里的服务生记得所有和他们打交道的人的名字，这个小小的人性化的服务细节，其实所有的酒店都可以做到，但真正去做的却只有一家，这就是细节决定命运。他说了一句很有哲理的话：“认真做事只能把事情作对，用心做事才能把事情做好。”我们的管理干部应该从这句话里体现出“用心”两个字的含义，要对自己做的每一件事，尽心尽力，付出高度的责任心，如果我们有什么不足，并不是知识水平达不到，关键是责任心没有发挥到极点，就像上面的例子，如果酒店的服务经理，甚至是酒店的总经理能够尽心尽责，时刻想到怎样留住顾客的心，那他就完全能够想出更多的点子，增加服务的细节，将工作做得出色。我想我们推行的“三严”正是出于这种出发点。

在“三严”推行后，我们陆续看到很多落实管理干部责任的典型案例，一些处罚报告中戴了“三严”的帽子，很多管理部干部负起了管理的责任，很多领导被罚了款，虽然这是管理“革命”掀起的后果，但是我相信，随着“三严”的深入开展，随着责任的层层落实、随着管理水平的逐步提升，不负责的行为将越来越少。

俗话说：“创业难，守业更难”，南通中集通过十四年的艰苦奋斗取得了令人瞩目的成绩，但我们一定要有危机意识，要充分认识到全球化的进程中知识、技术、经济、环境都处在突飞猛进的变化中，我们的行业正处于日趋激烈的竞争中，我们唯有自强不息、以不变应万变！英特尔公司提出“惧者生存”，海尔的张瑞敏提出“如覆薄冰”，我们的“三严”也正是与时俱进的产物，虽然现在还处在初级阶段，但是一直坚持下去，必然会爆发出巨大的潜能，为企业向世界级迈进推波助澜！■

（作者系南通中集行政部经理）

直面“三严”

□宋国庆/文

南通中集经过了14年的风霜洗礼，一步步走来，之所以能够有今日的成功，是与我们一贯坚持的严格管理分不开的。但是，我们应该清醒地认识到，我们未来的路还会很长很长。国外的大企业大多有几十年甚至几百年的发展史，与他们相比，我们南通中集显得既小也年轻。

随着我们公司的发展壮大，在成本管理、质量管理、生产效率等诸多方面，都存在管理不够真正严格的现象。

在这里我想与大家谈两个问题：

如何对待考核与罚款？

人的惰性存在的事实以及管理的规范性要求，就必然要进行考核。既然考核，就会有奖罚，干部提升、待遇提高等等，就是一种奖励，有奖的就势必有罚的。

目前干部对待处罚的态度大概可以分为四种：

总结分析型。绝大多数干部对待处罚能够正确认识，对待考核小组的处罚，会认真分析原因，寻找工作中存在的不足，并在工作中不断改进。有的干部对自己的错误或失误会自觉提出处罚要求并提出改进措施；甚至管理部领导对管理责任也都会自觉进行处罚。

互相推诿型。有少数干部，对处罚互相推诿，总是认为自己的部门没有失误，而是其他相关部门的责任。

讨价还价型。还有的干部，会对考核小组作出的处罚决定，讨价还价，一次又一次地申诉，有的甚至是强词夺理。

麻木不仁型。极个别的干部对待考核中的一次次处罚无动于衷、麻木不仁。

我们应该采取第一种态度对待考核与处罚，杜绝后三种态度。一个人不怕犯错误，而是怕不改正错误。

当然，考核制度的建立本就要经历一个需要不断完善的过程，我们不应该去否定考核制度，而应该不断地完善它。

如何进一步做好“三严”？

要想真正做到“三严”，我认为首先要从思想上去理解它，要始终有一种危机感，更要有一种责任感。要用勇于负责、敢于负责的态度去对待工作：

1、对待管理部交办的工作，不折不扣地完成它，同时要保证工作的质量。

2、以身作则，严格要求自己，注意自身形象。“正人先正己”，只有自身过硬，才能有勇气去动真碰硬。

3、带领本部门人员做好各项工作，落实岗位职责，同时要带出好员工、培养出好干部。各级干部既是战斗员，更是指挥员，不仅自己要冲锋在前，更要学会科学排兵布阵，那么才能战无不胜。

我们南通中集长期以来的用人宗旨是“五湖四海，不拘一格”。我相信，我们的广大干部只要按照管理部的要求，真正做到“三严”，那么我们就会与南通中集共同进步、共同发展！■

（作者系南通中集发展部副经理） 

在其位，谋其职，尽其责

□赵皓/文

曾经看过有关海尔公司的一个宣传片，别的内容印象都不深了，但是有一个片段，拍的是一个二十多岁的年轻姑娘每日在认认真真地在来来回回清扫海尔公司的车间走道，日复一日，枯燥与单调可想而知，当记者问她：为什么可以这样坚持，这位年轻姑娘只是淡淡地回答：既然做了，就好好做。一件简简单单的卫生工作却反映出其高度的责任心与责任感，这样的员工令人敬重。

每个人的劳动分工不同，一个人的工作能力是重要的，但其是否先具备责任心与责任感更为重要与可贵，这体现在干部与领导身上则更为明显。

一个好的领导干部要在管理过程中要获得好的执行效果，必须坚持有高度的责任心与责任感，以身作则，身体力行，这样每一级员工才能复制。高度的责任心与责任感就是每一层的经理都用公司的利益标准与原则去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。

一个好的领导干部不会空谈战略与理论，他会将其责任心与责任感贯彻于细微而现实工作任务的执行中，对每一个细节进行探究和顶真。一个好的领导干部清楚地知道，他有责任去有效地发挥每一级员工的作用，为员工提供良好的工作环境与发展空间，培养有效的管理执行力，使企业或部门形成一种良好的氛围。一个好的领导干部对公司的责任心与责任感会提醒他，工作中必须按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，好的执行力要有好的管理机制。

随着企业的发展、规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高了管理效率和管理执行力。

制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。

值得注意的是，在管理机制上，企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。

其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要相信：忠诚的优秀管理者完全是企业塑造出来的，如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。

其二，企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人还要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。

如果公司的每一位干部、普通员工都将执行工作任务当作使命来完成，特别是每位干部都能在其位，谋其政，尽其职，尽其责，用可贵的责任心与责任感来认真执行“三严”要求，那么公司不成“百年老店”都难。全公司层面的责任心与责任感是公司的宝贵财富，溶入企业的各个角落，不可剽窃，不可复制，成为公司的核心竞争力内容之一。■

（作者系南通中集经营部副经理）