□ 郑源华/文
【对话者】
■高翔：天津中集北洋集装箱有限公司（“中集北洋”）总经理
■郑源华：集团总裁办公室主任、本刊主编

【背景】
中集北洋自1999年加盟中集以来，在企业生产经营的许多方面都取得了很大进步。集装箱年产销量从1998年的4万TEU增加到2000年的6万TEU，到2002年更增加到8万TEU。不仅在经营业绩上，北洋在企业管理和干部团队建设上的进步也有目共睹，2001年，中集北洋与南开大学商学院合作，对公司管理制度进行了全面梳理。去年集团新收购的上海宝伟，其核心干部团队也都是由北洋派出。北洋以其强烈的改善愿望、开放务实的精神、快速的学习能力以及良好的团队协作等，赢得了集团总部和兄弟企业的认同。

北洋的“中集化”
郑：您应该是集团最年轻的老总了，我们想了解一下您的整个职业生涯？
高：我88年从天津大学毕业，学的是造船。毕业后首先到“天昌船务公司”做了一年。然后正好北洋筹建，我就来“北洋”了。在“北洋”从工艺员开始，先后在生产部、采购部、质控部任职。后来又到中远的北方海事公司，期间到北大学习了一年。然后又到南通钢铁公司做了10个月。98年5月回到北洋。所以我基本是在“北洋”做下来了，大概有不到三年的时候在外面，但是大部分时间还是在“北洋”。
郑：98年北洋加入中集，此前我们也是兄弟企业，北洋跟中集都是中远投资的企业，那个时候北洋跟中集有接触吗？
高：有一些接触，北洋筹建的时候，我们到南方中集学习。然后我在做部门经理的时候，也到中集学习过。加入集团以后，交流的条件、环境更好了。
总的感觉就是中集发展得很快。北洋也是中远背景的企业，应该说是一家很好的企业，但与中集相比有差距。中集是上市公司，是中国集装箱公司上市的第一家企业。我们参观学习的感觉是，从生产管理、效率，到品质、成本，中集都有很多优势。另一方面，在中集收入可能比较高。中远也给目标，相对来讲中远对下属公司管理并不是完全国企的模式，基本上还是按照合资企业的，但和中集相比给的空间相对来讲比较小一些，这是我的一个理解。中远系统的企业对收入的考虑要多一些，要考虑系统内部平衡的问题。
郑：企业收购并不是很难，但收购之后的融合是一个比较大的问题。北洋加入中集之后，企业是怎样快速融入集团，包括你个人怎样融合进来？
高：融合过程中的确有一些课题，我自己认为北洋这方面做得还算比较好。北洋和中集都属于一个行业，不同的是中集在行业里做得最好。还有一个基础，集团领导对我、对北洋的信任，北洋加盟中集后整套班子都没有换，都是原班人马。
要说中集要收购北洋的时候，我们心里是不是有一些想法？中集是不是要换人？担心肯定是有，但是并不是很大。我担心更多的是，进来以后能否达到集团的要求，如果达不到要求，可能集团会让你离开，你自己可能也会想主动离开。实际上这么几年下来，证明担心是没有必要的。加盟集团，北洋可以而且实际上也充分利用了中集的集团化的优势，提升自己的管理水平，提升了公司竞争力，取得了很大的进步。
郑：北洋加盟中集以来公司到底发生了那些变化？
高：加入集团之后，员工的信心增强了。中集在行业里是领先地位，无论从市场份额、管理水平、制造装备在行业里都是领先的。再一方面，中集这些年在行业、在证券市场的表现都备受关注，而作为公司的一员，大家都希望自己的团队是被社会尊重和称道的。在一个小公司里就看不到这点。在小公司里大家可能总是为生存在奔波，也不知道明天会怎么样；但是对于一个集团来说，整个集团实力强，在整个行业上的地位稳固，这样大家就有信心。
在物质方面，公司各个层面的收入都有不同程度的增加。一般的管理人员，住房都很好，有的已经考虑二次置业。基层员工收入也有很大的提升。另外，集团对中集北洋在技术进步和工人作业条件的改善都非常重视，应该投入的地方舍得花钱，这很重要。在一个好的工作单位并不一定在于你得到的收入，还在于一个好的工作环境。
总体来看，大家现在的感觉是工作压力比较大，但工作比较开心。
郑：北洋与原来中集收购的企业不太一样，以前收购的企业，公司领导班子全是中集派过去的，公司管理制度也随着人带过去了，所以融合会很快。北洋的情况是双方互相磨合、摸索的过程，这也是集团面临的新的情况，怎么使一个新加盟的企业快速融合？
高：集团在收购北洋之前已经有并购企业管理和集团化管理的经验。这是北洋快速融合到集团的基础。对新收购的企业，应该把企业文化、人力资源管理等各方面内容先行传递过去，先期导入，或者同步导入。因为相对而言，产量指标、费用指标和质量指标等，这些比较硬的内容，比较具体，也比较容易引起关注；公司理念、核心价值观等软的内容的导入确实需要更多的时间和努力。说到公司文化，我觉得也不是空对空地去讲，实际上它都体现在公司的管理行为上，公司的制度上，比方说中集的挑战极限，集团在下达指标的时候，有些指标感觉是不可能实现的，最后还是实现了，其实它是落实在这些地方的。在这个过程中，北洋应该做得更同步一些，集团《企业文化卡片》和《人力资源纲要》的一些基本的原则，一些基本的问题，我们有了基本的理解，但是可能不够深刻，要通过具体的制度和行为逐步来理会和落实这些东西，我觉得这要在互动中逐步完成。
郑：中集目前和今后在现代道路运输车辆业务这块，会陆续收购一些企业。这些新企业有一些新的特点，它们本身都具有一些优势，甚至于就很多单项来说，新企业比中集还要强，在市场上已经有了一个比较稳固的地位。但是，它们加盟中集也会为它们自身带来实实在在的好处，不只在投资上，在业务上也会带来新的竞争力。对这些新加盟的企业，你有什么建议，怎么样促进这个融合过程？
高：我觉得最大的区别在于，原来它们在市场上是一个单体企业，进入集团后它需要完成几个改变，一是适应集团化的管理，发挥集团化协同优势，另外就是中集是上市公司，那就要求你的管理要越来越规范化、透明化。
集团化的运作，怎么样把集团化的优势发挥出来，这不光是集团的要求，对企业来说也应该要积极探讨和挖掘的。集团工作会议提出要充分发挥战略协同优势，倡导协同作战的意识，我认为这些都是非常重要的。另外，加入中集，成为一个大企业的成员，就要认同中集做世界一流交通运输装备制造企业的使命，像麦总说的，要把企业当成事业来做。我们的行为不是短期，要为长远考虑。
另外，中集是整体上市，加盟中集就意味着成为上市公司的一部分，我们的观念一定要转变过来。中集成功的背后实际上它有一个体系来保证，要规范运作，逐渐走向规范化。无论对企业对干部来说，都要负责任。企业作为单体的时候，可能风险考虑得不多，有些事情可能也会为企业带来短期利益，但可能为企业埋了一个雷，这是危险的。

下属公司眼中的集团化优势
郑：能否从您的角度来评价一下中集，你的一些感受，从整个集团层面，而不是从单个的企业来说，它的竞争力到底在哪儿？
高：我觉得中集有非常好的一个高层管理团队，有“国强民富”等一套核心理念，集团领导把中集当成一个事业，尽心尽力地去做，不是为自己，而是为国家、为股东、为企业的这些兄弟。理念非常清晰。再有就是集团的战略规划很明确。集团对下属企业干涉不是很多，但是目标要求很清楚，怎么实现这些目标也很清楚。
郑：加入一个集团，公司获得的在整个行业上的协同优势确实很大，北洋的进步也是非常快的，加入时基础比较薄弱，现在已经成为在集团内部相对比较好的企业。北洋现在的目标是什么？
高：集团对北洋的战略定位是非常清晰的：干货箱方面，要保持在天津地区的竞争优势；托盘箱，要逐步把市场做大，本来这块市场也很大，两年多来，我们积累了一些经验。另外就是作为集团第二层面业务的半挂车。我们要先把干货箱和托盘箱做好做强，同时为下一步的发展做一些必要的准备。
郑：企业本身要面对客户，面临复杂的生产问题，而总部好象在不断地来“折腾”这些公司，你有这种感觉吗？
高：我们的集团化管理也经历了一个过程。原先集团的管理还没有现在管得这么细，是目标管理，这两年逐步有意识地借助集团的资源平台来取得优势，现在集团企管部通过管理评审、业绩看板等管理方法更深入地介入企业运作过程。
98年我第一次参加集团会议，会议已经提到如何让集团资源更有效、更充分利用的问题。实际上集团一直在倡导“协同、共建、共享”，特别是信息资源共享。这样的目标、想法是非常好，但是具体怎么落实还需要完善。集团也在企业管理、企业文化、人力资源方面探讨一些办法。需要注意的是，总部有多个职能部门，总部有总部的计划，下属公司也有各自的计划，这中间要做好统筹、协调和衔接，集团总体运作才会更加顺畅、更有效率。
郑：企业在创业期一般来说都有大的干劲。当发展到一个比较好的状态，就会骄傲自满，另外可能因为长期疲劳会很累，想休息一下，北洋会不会有这样的心态出来呢？
高：这是人的一个普遍想法，但是集团每年目标的设定，是考虑在企业能够实现的前提下，每年给你一些更高的目标。无论从产量产能指标，利润、管理指标，还是相对比较软性的指标，目标不断在提升。另外，在企业之间有一个很好的竞争氛围，有一个竞争平台，看得见谁在什么位置上。北洋这几年确实是有进步，但在很多方面与好的企业比，差距还是很大，没有理由止步不前，或者骄傲自满。还有一个方面，我们也在关注竞争对手的成长，竞争对手也是在发展，也在提升。

执行力和执行文化
郑：现在集团麦总推荐学习《执行》。中集本身有一个良好的执行文化。我们一贯的作风就是脚踏实地，我想请您谈一下自己的体会？
高：我觉得公司执行力的提升，一是通过体系的不断完善。二是从领导开始要给大家做一个榜样，遇到问题不要放过，要分析原因并加以解决和改进。领导一定要参与，而不是坐在办公室听汇报。骨干队伍的建设非常重要，骨干队伍建设好，整个公司就能够保持一个良好运作。
郑：你选拔干部最看中的什么东西？
高：首先是诚信。这方面我一直跟干部们讲，作为一个人要诚实。出现问题怎么去看待，我觉得这很重要。不要掩藏，要主动揭示暴露问题，这是一个基础。第二，要实干，对工作认真负责。再一个就是能力。
郑：公司企业文化专业人员可以为提升执行力做哪些贡献？
高：首先要做出气势，其次要通过案例探讨和宣传揭示问题，改进管理。我们的板报在公司设了六、七个点，原先是一个月一期，现在是一个月两期。我想今后逐步要达到一周一期。把集团的信息，公司的一些要求，告诉大家。质量、安全管理的好典型，做得不到位的地方，可以以案例的形式让大家去探讨、去讨论，这样通过讨论达到共识，效果会更好一点，光泛泛地讲，大家可能体会不会很深刻。
郑：我有一个感觉，北洋整个干部团队特别乐观，不知道是不是这样？
高：大家工作很开心。但是有的问题我也会拍桌子，但是过后一起沟通或喝喝酒，就又笑起来了。工作是工作，对事不对人。出了问题要有人承担责任，越是领导越要承担责任。我是坚决反对推脱和隐瞒，有问题处理过去就过去了，不会更多地去计较；但是要推脱隐瞒的话，那就是个人品行的事了。■