1997年以前，集团层面是没有技术开发职能的。1997年10月，集团技术开发部成立，并很快成为集团层面的最大部门之一。强调精干高效的中集绝对不是在膨胀机构，而是主导产业发展战略的关键一步。以往我们一直在与竞争对手拼规模，拼市场份额，拼质量拼成本，至96年，集团在产销量上已升到全球第一位，并且连续三年保持这一地位。新的发展阶段，中集追求的已不仅仅是量，还在于质，所谓质就是管理、营销、研发，而研发正是集团以往投入不足的方面。纵观今日世界，无论国家、地区、行业，谁掌握了技术上的优势谁就拥有了竞争的主动权。中集若想巩固这一行业地位至少10年不变，就一定要发展自己的技术优势。

无疑，集团集中力量在集团层面组建技术开发部门是恰当其时。但在具体的运作上，毕竟经验不足，在技术发展的机制上需要有一个探索过程。

隔行如隔山，你最好不要同技术人员谈技术问题。但从人力资源角度来，还是可以谈出一点体会。

职业的原因，使我能够接触到各部门的员工，并且学习到许多东西。总部的离职面谈制度其实是我们检讨人力资源政策的一个手段，这一制度总办一直在坚持。除去正常的流动外，通过对员工离职动机的了解一定程度上能够帮助我们发现公司在人事政策方面存在的问题。就总部范围而言，技术开发人员近期的离职率相对较高，其中的原因比较复杂，有的是不能胜任工作或非职业兴趣，应属正常的流动。但其中也有部分优秀的开发人员流失，却值得我们重视。这类人员离职的原因大至有三条：收入、发展、工作压力。

除了总部共性的问题外，收入问题主要体现在部分从箱厂调入的工程师到总部后收入下降，技术开发人员的收入在总部范围内没有明显的倾斜。解决这一问题的唯一办法是目前所酝酿的技术开发成果如何与奖励挂钩的问题，让技术人员能够分享其技术成果。而不能指望公司在收入上有过多的倾斜，因为总部的岗位毕竟太多太复杂，横向的评估我们还没有找到一个非常公平的办法。老板考虑的是调动全员积极性，而非某一个部门的积极性。

发展问题其实是解决如何提升技术人员在公司及社会上的地位问题。但如果给每个技术人员都安个行政职务显然不是一个好办法，行政职务一定要同管理工作挂钩。这并不是说技术人员就没有发展，而是在考虑其发展的问题时要充分考虑其工作特点，让技术人员能够在整个的技术领域找到自己的位置，也许考虑技术职务更加适合。

并不是每个离职人员都不满意自己的收入和发展，因为除了从箱厂调入的人员外，总部还从社会及集团内部相对低收入的公司引进人员。特别是从社会招聘的人员，收入基本上是有一定增加的，因此，收入和发展仅仅是问题的一个方面。但工作压力大几乎是每个离职人员都谈到的共性问题，压力是什么？工作时间长？工作任务重？还是无形的精神压力？也许几个因素都有，也许这才是最难解决的问题。帮助员工减缓压力，这靠提升工资、提升地位都不能解决问题。也许，技术开发工作难的不仅在于技术上，同时也在于机制上，在于对“知识分子”的管理上。以往我们在管理工厂时有简洁粗线条的成分，但用在知识分子身上可能就会出问题，或许就会变成“压力”。知识分子讲求公平、价值、认可。为什么华为要搞基本法，因为几手清一色的知识分子，弄不好，人才就会大面积流失。

也许你会觉得知识分子很脆弱，不够自我加压，但工作性质决定了他们与总部其他员工的确不同，整天面对电脑，冥思苦想，相对“封闭”。对于这样的员工，也许需要的不是进一步加压，因为不出成果，他们自己更没面子。也许需要的是帮助，是推动，是激发。创造条件，激发创意，在碰撞中擦出火花。

此外，释放压力也许还有内部的协作问题。分工协作，发挥每一个人的长处，从理论上来说能够提高效率，但做起来则要增加管理的难度，并对每个人的合作沟通意识及技能都有更高的要求，并需要团队达成一致的共识，比如协作开发的产品，成果怎样分享？奖金如何分配？如何评价每个人在其中发挥的作用？各自为政，难以发挥团队力量，但分工协作，也有新的问题出来。是否可以拿出部分项目尝试一下，两种方法实施过程及效果做一下评估，不仅仅评估效率，也许估一下工作方式对减缓压力的作用。

从集团技术开发机制的角度来看，希望能够考虑如下方面：

▲如何解决技术成果迅速转化为商品问题，让技术人员分享成果可望可及。

▲如何处理技术开发成果与工程师收入的关系，让对公司有突出贡献的工程师先富起来。

▲如何取长补短，发挥团队能力。如何激发技术人员创意，让其创意迸发。

其实，集团的技术开发工作，每个技术人员都有责任，也有必要调整心态解决好技术以外的问题，比如合作、共享、耐心与信心。商品经济，人心浮躁，但做技术工作的人仍然需要有一份耐心和韧性，经常跳槽对技术人员而言也未必是好事。毕竟集团技术开发部的成立还不足两年，如果认定中集是一家有前途的企业，就没有必要计较一时的得失，这一点我们在中集的一些成功人士身上能够得到验证。