麦伯良/文

（麦伯良：中集集团董事、总裁 ）

今天向大家展示的中集是一个曾经濒临破产，但经过十五年的奋斗，成为当今全球集装箱行业最大的集团。中集的成功，除了我们的奋斗之外，离不开国家提供的好机遇，各政府部门给予的好政策，和在座各位的大力支持。我代表公司向各位表示衷心的感谢。

确立“迈向世界级企业”的目标，这是去年的事。为了适应中国加入WTO的新形势；为了使整个集团克服连续五年“世界第一”所产生的“骄气”，保持斗志；为了不辜负国家、股东、和全体员工对我们经营班子的期望；为了使中集更上一层楼，我们向自己提出新的奋斗目标：用十五年的时间，为中国打造出一个世界级企业！下面我向大家汇报中集今后十五年的发展构想。 

中集的“世界级企业”战略定位和目标

中集虽然在集装箱行业已经连续五年世界第一，但与世界级企业相比，不要说资产总额和企业规模，就是在经营理念、战略管理、产品质量、客户满意度、品牌知名度、公司的持续发展能力等方面，我们还有相当距离。这是去年我们提出“迈向世界级企业”奋斗目标后，整个经营团队经过认真学习、思考、讨论最后总结出来的结果。

在了解到我们与“世界级企业”的差距之后，我们组建了以我本人为首的战略决策小组，聘请了一家世界著名的发展战略研究咨询机构，进行了两个多月的具体调研工作，其中包括：⑴分析《财富》排名的世界500强企业的成功因素；⑵分析了中集目前的主要优势、能力和劣势；⑶分析了中集可能存在的机遇，并结合中集的能力对机遇进行优先排列和初步调查研究。最后，中集选定了如下的远景战略定位：在全球市场中，成为按照客户需要，提供世界一流的现代化交通运输装备和服务的主要供应商，创造为客户所信赖的知名品牌；同时保持稳定健康的增长，为客户、股东和员工创造最大的价值。在这个发展战略目标的规划之下，我们进一步明确了近期的发展目标：争取在5年时间里，在行业内创造一个为客户信赖的知名品牌，销售收入超过250亿人民币，投资资本回报率超过12%，集团总体赢利水平持续增长，年复合增长率超过30%。

在战略管理上，我们将这个战略目标分为三个业务层面。

第一层面为现有核心业务--集装箱业务，引入以信息化为基础的精益管理系统，在标准干货箱领域继续推动和强化集装箱制造和使用的标准化，以标准化和精益制造的方式提供成本更低的更符合使用标准的集装箱，为客户创造价值。在冷藏集装箱领域，我们将继续利用中国区域的低成本制造优势，发挥中集的核心竞争力优势，扩大市场份额，并继续推动冷藏箱多式联运方式替代冷藏船/冷藏车多式联运方式，扩大冷藏箱的市场容量。在特种箱领域，我们将以建立世界级的技术中心为动力，提高技术水平，进一步发挥中集已有的设计、制造、维修等“一站式”服务体系，并采取“贴身关怀”的服务方式，扩大市场，继续提高市场占有率。

第二层面是中集近期必须扩展的新业务。发展战略研究小组在世界著名的发展战略咨询机构成熟的方法体系指引下，在他们丰富的资料库数据分析支持之下，根据市场吸引力（市场容量和进入难度）、中集的中期发展目标的需求、中集的核心竞争力适应水平等多种因素分析，初步选定了厢式半挂车领域为目标业务。目前我们已组成专门的项目管理小组，对这个业务项目进行深入的发展研究。其中，内陆厢式半挂车业务已经完成了可行性研究和样车试验阶段，今年将启动批量投放市场。

厢式半挂车是目前先进国家陆上门对门运输的主要设备，是物流体系价值链的重要环节。全球市场容量大约150亿美元，是海运集装箱市场容量的3倍多；其中，欧美等制造业高成本区域的供应能力占了三分之二，预测未来五年能保持2-3%的增长率。全行业的盈利水平在1-3%之间，近两年全行业处经济周期的低谷，很多企业己经亏损。但是，如果按照我们的方案，中集进入这个行业可以获得10%以上的成本优势。中集如果用五年的时间，取得10%以上的市场占有率，就可以每年获得20亿美元的营业收入。上述测算还未包括我国市场在内。我国的集装箱运输量占货运量的比重，比世界平均水平低一半，货物运输厢式化程度非常低。根据国家《道路运输业发展规划纲要（2001-2010年）》的精神，我们相信，五年之内，中国将会大力推广使用这种高效、安全的内陆运输设备。我们将牢牢抓住这个机遇，力争成为这一产品市场的主要供应商。我们希望这个项目能象集装箱一样，通过中集的介入和整合，最后将整个行业制造部分引回中国。

第三层业务是那些符合中集战略定位而且适合中集五年以后进入并有能力整合全行业，使之成为中集另一主营业务的交通运输装备产品。现在我们的发展战略研究小组在前阶段研究成果的基础上，对初步选定的几个产品作跟踪研究。

 实现目标的战略措施

         1、更新竞争理念，提高市场管控能力

中集目前在集装箱行业全球市场占有率为38%，超出第二、第三第四名的总和。但是在连续五年世界第一的光环下，骄傲情绪可能令我们看不出市场的变化，淡泊了客户的需求。在这次确立迈向“世界级企业”的目标中，我们首先要更新传统的追求“自身利益最大化”的竞争观念，在集团从上到下贯彻“以客户的中心，为客户创造价值”的理念，用“价值链管理”的新思维，审视我们的供应商，审视我们的组织机构运行状况，审视我们的产品和服务，看它们能否更有效为客户创造价值。为做好这些，我们要加大市场调研力量，研究需求变化规律，研究对手竞争方法，研究客户需求个性。在此基础上，构建以现代网络通讯技术为依托，集中式市场决策体系、分布式产品研发体系、分布式产品制造体系和产品全过程的服务支持系统，提高对客户的服务水平。同时，我们将在市场上加大对“中集制造”的品牌形象建设力度，使“中集制造”成为可信赖产品的形象，深入社会，扎根同行。

         2、引入精益制造方法，继续强化成本控制能力

成本是制造型企业核心竞争力的因素之一，中集过去之所以能快速发展，是我们已经形成的一个低成本的能力平台。但是，前段时间我们聘请了国际著名的研究机构，给我们集团生产效率最高的一个箱厂做了精益生产的评价、分析。出来的结果让我们的管理干部不得不服。从精益制造的角度看，我们的成本和效率潜能还有很大的空间，我们的集团化优势还没有完全发挥。在做发展战略研究时我们看到，在很多制造业成本构成比较中，中国制造业产品的劳动力成本远远高于韩国、台湾甚至日本、欧美等发达国家。在劳动力单价极具优势的条件下，劳动力成本反而成了劣势，这说明我们的效率有问题，实质是我们的管理有问题。所以我们决定全面引入“精益制造”的方法，并推广运用到管理层业务，我们统称为“精益管理”。这是我们集团进一步巩固以成本为核心的国际竞争力，并不断延伸到相关产业的一个重要举措。其目的意义不仅在于使我们现有产业生产效能不断提高，成本不断具有竞争力，更重要的是让我们的经营团队掌握这种提高生产效能降低成本的先进管理方法，不断增强组织的柔性和提高反应速度，为今后中集进入相关的运输设备制造行业打好基础。

         3、建立世界级技术研发中心，增强技术创新能力

现代科技日新月异，高新技术己渗入每个领域，越是传统行业，在知识经济时代就越有挑战和机遇。在许多先进的交通运输设备上，新技术的价值早已越过了传统机电加工的价值。没有世界级的技术研发能力，不吸收全球的先进技术，就不可能生产出世界先进水平的产品，就不可能打造出世界级企业。“产品过得硬，技术要先行”。为了实现我们的战略定位，我们正在花大力气建设现代化的交通运输装备技术研发中心。通过研发中心的建设，构建中集的研究、设计、制造的技术体系，吸纳科技人才，吸纳新兴技术，推动新技术与传统交通运输装备制造业的结合，加快生产过程技术改造和产品的更新换代，用5年的时间使之成为在全球范围内中集所进入行业的世界级技术研发中心。

         4、扩大融资渠道，提高资本营运能力

到目前为止，中集净资产收益率大于12%，远超出财富杂志公布的世界500强的平均水平。中集在中国股市发行了A、B股；在美国的证券市场发行过企业债券；与日本住友银行做过杠杆收购企业；与荷兰银行操作过ABCP（应收帐款证券化）；目前与全球10多家一流的商业银行保有业务往来；中集在全球金融市场已初步建立了良好的信用。这是一个良好的金融平台。但是要进入世界级企业，我们的资本总量远远不够。按我们中期战略目标测算，中集必须在五年内使资本金至少扩充一倍以上。我们会充分利用现有的金融平台，并继续扩充新的融资渠道，增强融资能力。我们会保持足够的现金流量支持业务扩展，保持较高的资本赢利水平，以此吸引资本，扩大实力，持续发展。

没有中国股市的支撑，就没有中集今天的资本能力。同样，没有1992年到1997年一系列的企业并购操作，中集就不会取得世界同行第一的辉煌。中集的经验和世界500强的经历是一样的。我们认为，兼并重组是优势企业走向大规模经营的最佳捷径，同时也是行业走向良性竞争的重要手段。并购可以使一个强势企业迅速取得市场份额，吸收技术和经营人才，扩大经营规模，而规模的扩大又进一步分摊了企业的固定成本，增强对供应商的讨价还价能力，降低了内部交易成本，导致经营成本进一步下降，竞争优势进一步加强。从全行业看，兼并重组可让强势企业扩大规模的同时，可以减少重复投资，减少专业人才流失，减低工人再就业压力。中集会继续发挥这种成功并购的操作，只要中集能成功进入选定的目标行业，取得优势，形成核心竞争力，中集会毫不犹豫地启动这种并购操作，扩大规模，整合行业。

         5、完善法人治理结构，激励团队奋斗精神

中集的治理结构虽然因其先天具有市场基因而比其它国有企业更有优势，但与世界500强相比，我们还要进一步完善中集的内部治理结构。在决策层面，我们要不断提高董事素质，发挥独立董事决策机制，强化董事独立决策责任，提高董事会决策能力。在执行层面，首先我们要进一步加强制度建设，提高企业“内部法治”水平；其次是要坚持“现场第一，效率优先”的原则，优化业务流程，确保在制度约束中的工作效率，避免大企业病；第三是“按事前精细预算，事中监督约束，事后严格评审”的原则，构建和完善集团的风险管理体制。

在迈向世界级企业的过程中，更重要的是经营团队的素质和精神状态。我们会进一步发挥“以人为本、国强民富共同发展”的人力资源管理理念，加强人力资源的规划预测、开发培训、使用考评工作，使中集的每一级的每个岗位，都成为中集员工展示自已奋斗人生的大舞台。同时，我们要进一步加快人才国际化的进程，壮大行业的精英人才队伍。为使中集团队骨干的人生目标与中集“迈向世界级企业”的长远目标更有效地结合，为了防止入世后中集的人才流失，为了进一步提高中集在国际人力资源市场上的吸引力，我们将尽快推行经营骨干期权持股计划，希望政府能尽快辅之以相关的法规和政策。

 实现战略目标的外部条件

企业不可能离开政府，因为它必须在一个宏观经济框架内运行。中集过去的成功，除了中集人自己的努力外，政府各部门也给了中集大力的支持。没有外经贸部门的批准，中集的合资公司就不能成立；没有证监委的批准，中集就不能发行股票，获得资本扩充；没有人民银行和外管部门的同意，中集就不能在境外融资；没有各级经贸委的支持，中集就不能进行并购操作。这些政府部门的支持，已成了中集过去成功不可缺少的外部条件。

但入世后，这些外部条件很多将发生重大变化。我们很理解，中国要走向世界，政府就必须让外国企业进入中国并享受国民待遇。实际上，我们有信心也有一定的经验与外国企业在国际市场上进行公平的竞争。但是，中国入世是有条件的，分步走的。我们希望在政府部门的权限内，继续给予我们必须的条件。因为我们相信，在五年内，也就是我们迈向世界级企业的中期计划内，我们还要进行资本扩充，我们会把业务扩展到境外，甚至很可能要到境外进行并购操作，而所有这些业务，都意味着将对我们的人员、资金、物料频繁地进行跨国调配。因为中集过去的经验和全球500强的成功都证明这点，不能进行全球资源（包括人力、资金、物料）配置，企业就不可能具有强势的国际竞争力。

我们这些“走出去”的业务，大多数还要获得政府多个部门的同意和支持。在入世之际，我们深切地感受到，在全球一体化的形势下，企业的国际竞争力也包括了政府的因素。没有本国政府的同意，哪个企业也走不出去，甚至政府对经济管得越多，政府的管理效率对企业的国际竞争力影响就越大。我们希望就企业“走出去”参与国际竞争的资格认定、审批范围、审批效率、业务流程等问题上，政府能尽快进行清理和完善；对那些初步具有国际竞争力的企业，在人流、物流、资金流三方面给予“走出去”的“绿色通道”，使这些企业能在国际市场上实现和扩大竞争力。

我们更希望政府各部门能一如既往地给予我们关爱和支持。在中集迷惑的时候给我们指路，在中集跌跤的时候扶我们站起来，在我们困难的时候给我们帮助。我们保证中集不会拿了集装箱行业的世界第一就此而止步，为了中国的强大，为了证明中国人并不比别人差，我们会坚韧不拔地迈向世界级企业。

请大家继续支持中集，“给我十五年的时间，还你一个世界级企业”！■