■ 李建红 /文

（李建红：中集集团董事长）      

首先，站在企业的角度，我认为中集保持15年持续增长的成功因素有三：

第一个因素，我感觉还是得益于我们国家改革开放的政策，使中集获得了良好的市场机会和发展机遇。

第二个因素是有一个具备较高的职业素质和敬业精神的优秀职业经理人就是麦总；如果没有麦总，可能中集还是存在，但可能不是今天这么一个规模，不是今天这么有竞争力的一个企业。职业经理人在企业中的作用非常大。

麦总坚持以市场为导向，以客户为中心，有效地实施了服务领先战略，这是中集很重要的一个特点。他91年起当总经理，至今一直兼任着市场部的经理，直接和客户、市场打交道，在市场的前沿，这是一个成功的经验：服务领先战略。我理解他建立了三个比较好的系统，第一个是全球的客户服务管理系统，客户有什么要求，客户有什么信息他第一个掌握，能够有效地为客户服务。第二个他有一个非常好的技术支持系统，因为有领先技术，别的公司无法完成的中集可以完成，人家要10天交货的，我5天甚至3天就可以交货，所以全球领先客户管理系统和有效的技术支持系统对竞争力的成长是有很大帮助。第三个是生产供给保障系统，既然有客户管理系统，有先进技术系统，还要能够保证按期把产品生产出来，交出去。所以我觉得职业经理人在这方面做得非常好。

第三个成功的因素，中集有一个良好的企业经营机制和法人治理结构。通过这几年的培育，中集基本上形成了一个“五化”的经营格局，即“资产证券化，资本国际化，股权多元化，人才社会化，分配市场化”。中集良好经营机制形成的基础是两大股东对等持股，权利制衡，没有老大，避免了一股独大的弊病。中集并不是没有矛盾，股东之间有矛盾，股东和企业利益有冲撞，那么最后以什么来协调呢？就是企业的发展，企业核心力的提升，通过实现企业价值的最大化来保证股东利益的最大化。

中集集团成功三个因素，一个是社会因素和市场机遇，一个是优秀的职业经理人，一个是良好的企业经营机制。这些使我们在15年里保持了持续发展。这是我的一点认识。

我是94年进入中集集团董事会的，在中集集团发展过程中有两点体会：

第一，我觉得企业的竞争力从某种意义上实际上就是要把先进的管理理论和管理理念有效地转化为企业现实生产力的能力。中集有前面讲的有利的机制，它把许多先进的理念，先进的理论，通过董事会的决策和经营层的实施把它有效地转化为企业的实践活动，转化为现实的生产力和企业的经济效益，这是一个企业基本的素质和能力。

第二，我从中集十五年的成长和发展中感受到，我们要培育世界级企业必须改变传统的重用提拔优秀企业家的方式。中国企业为什么老是培育不出重量级的世界级企业？原因很多，但是从我做了二十年的企业，当了十五年经理厂长的经历体会到，一旦企业家做好了一个企业，一旦企业成功了，上级领导要重用、提拔他，可能让他去当政府官员，可能让他到另外一个企业去担负更重要的职务，就会换一个企业领导进入这个企业。实际上企业家的事业在企业，企业家需要土壤、环境和气侯，换一个环境很可能他就失去了很多资源优势，他进入一个全新领域从头开始，而新进入这家企业的企业领导也有一个学习的过程，这种重用企业家提拔企业家的成本太大，而中国文化往往有不好的心态，就是后人比较容易否认前人，重新来做，那么企业的折腾就更多。

从麦总的角度讲，他有很多机会去当官员，到更大的企业去，他没有去。他十几年一直在这个企业，做了二十年，做总经理已经做了十年，把这个企业慢慢培育出来了。我理解对企业家特别是优秀企业家的重用提拔方式不是给他高的职位，而是给他更多的资源，一个企业做好了可以让他做三个企业，做好了三个企业可以给他做十个企业。企业家的地位权利不是看它的级别和职位高低，而是看他调动资源的多少，规模的多少。麦伯良从原来开始调动几千万，然后随着发展他可以调动几个亿的资源，现在发展到可以调动上百亿的资源，这就是重用、提拔。所以培育世界级的企业，我们方方面面要呼吁培育真正的企业家，让企业家把企业做强做大。■