■ 国家经贸委企业改革司调查组

应对加入WTO后跨国公司的直接竞争，我国急需培育和发展一批具有国际竞争力的大企业和企业集团。这是一项事关中国未来经济发展全局的重大战略任务，也是一项十分艰巨的工作。目前我国的一些大企业、大集团虽然初具规模，但与国际同类企业相比仍存在巨大的竞争力差距，在世界行业中的地位和影响十分有限，提高国际竞争力仍然任重而道远。

为了研究提高我国大企业、大集团国际竞争力的道路和经验，我们调查了中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称“中集”）。调查中发现中集是一个已经初步确立了国际竞争力的中国企业：在国际集装箱市场中确立了竞争优势和主导地位，具备了较强的国际化经营能力，规范的现代企业制度和法人治理结构使企业发展有可靠的体制保证，严格有效的内部管理形成了企业竞争力的基础。中集的经验对我国企业在国际竞争中发展壮大有重要的借鉴价值。

中集初步确立了“世界级企业”的地位

集装箱制造是现代交通运输业的重要分支产业。 九十年代中期前,曾先后被日本和韩国企业所垄断,目前在世界范围内处于饱和状态。

中集是以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团,于1980年由招商局集团和丹麦宝隆洋行在深圳蛇口合资设立，是中国最早的四家集装箱制造企业之一和深圳最早的中外合资企业之一。1986年，当由外方管理转为我方管理时，中集已是被迫转产、濒临倒闭的企业。经过10年的艰苦奋斗，中集的集装箱产销量从1996年开始超过韩进道集团及现代精工集团，并连续五年保持世界第一。到2000年，中集取得了38%的世界集装箱市场份额和接近60%的国内市场份额,是国际集装箱业最大的供应商。

中集目前在世界集装箱行业的主导地位，可从以下数据得到说明：

集装箱产量：2000年，中集生产71.7万标箱（TEU），销售69.7万标箱，超过世界行业排名第二、三、四位造箱集团的总和。

品种与品牌：中集产品包括三大类集装箱的一百多个品种，全部用自有品牌“CIMC”。其中技术含量很高的冷藏箱自1996年开始生产，环比增长率达119.5%，2000年生产2.99万TEU，居世界第二位，市场占有率为30%，到2001年中期已跃居世界第一。冷藏箱综合竞争力与代表国际最高水平的丹麦马斯基公司相比，已处于均势或略占优势水平。特种箱依据客户需求定制，批量小、附加值高，中集目前已是世界上品种最全、销售收入最高的特种箱制造商，发达国家厂商已逐渐退出竞争。

技术创新和新产品开发：1997年，中集设立技术研发中心，强化了自主技术开发。目前中集已拥有技术专利十几项，每年可推出五、六个新品种，达到了引领世界集装箱行业技术发展方向的水平。

 劳动生产率：中集全员劳动生产率约80万元人民币，比世界排名第二的新加坡胜狮公司高一倍以上。

赢利能力：与国内上市公司相比，2000年，中集实现销售收入89.5亿元、税后利润4.6亿元，每股盈利1.358元，在中国股市排第三位；2001年中报则达到0.996元，居沪深两市第一，被评为最具有投资价值的上市公司。

经过十年的发展，中集已成为全球最大的、品种最全的集装箱制造企业，从低端产品干货箱到高端产品冷藏箱都确立了竞争优势。更为重要的是，中集已经掌握了集装箱产品发展的技术主导权，从根本上巩固了企业的竞争地位，使中集也成为全球集装箱行业最“强”的企业。一个中国企业能够在国际市场上主导一个行业，成为一个“世界级”企业，这确实是不多见的。应该说，这就是“国际竞争力”。

中集形成了比较成熟的国际化经营能力

改革开放以来，我国对外贸易的急剧增长促成了我国集装箱制造业的大发展，也推动了世界集装箱制造业向我国转移的大趋势。早在1990年，中集就注意到世界集装箱生产向中国转移的趋势，1991年开始酝酿形成一个覆盖我国沿海主要港口的生产布局体系。通过一系列的兼并收购，到1996年，中集初步构建起华南、华东、华北三大区域生产布局。1998年，中集利用集装箱行业内部大调整的机会，先后兼并了青岛、上海、天津等地的四家企业，加上在上海、南通投资建设的世界上最先进的冷藏箱公司和特种运输设备公司，中集的产业布局进一步优化，产能继续大幅度扩张。在完成国内生产能力布局的同时，中集逐步构建起了自己的国际化经营体系，主要包括：

——国际化的客户服务体系

全球集装箱的客户相当集中，总数不足100家，其中最大客户是十大集装箱航运公司和租赁公司，如 COSCO、EVERGREEN、MAERSK-SEALAND、MSC、NYK、OOCL、P&O-NEDLLOYD、TRITON等。这些素有“国际海运贵族俱乐部”之称的大企业都成了中集的长期客户，中集的市场事业部每天都要直接与这些大客户沟通服务。

——国际化的合资生产体系

由于预见到世界集装箱制造向中国转移的大趋势，中集及时实施了一系列兼并收购计划，迅速构建起分布于全国主要港口的国际化生产体系。在构建过程中，中集通过转让股份、合资等办法，吸引日本、德国和丹麦等外资参股(11个制箱类子公司中有9个外资参股)。这样既保持了发展以我为主导，又可以在国际合作中吸收外方的国际经营管理经验。

——国际化的技术服务体系

由于中集的经营规模和成本优势绝对领先，迫使很多世界级对手退出了竞争，不再投资于集装箱的技术开发领域。因此，凡有新、特产品开发需求的客户，转而寻求中集的合作。目前，中集已成为全世界唯一能够提供三大系列、一百多个品种集装箱产品和对所有品种提供设计、制造、维护等“一站式”服务的企业。中集以其全面而优秀的技术服务，在世界集装箱行业确立了难以动摇的主导地位。

——国际化的采购体系

随着生产规模的迅速扩张，中集运用供应商评价体系和供应链管理方法，在世界范围建立起一个稳定、及时和确保“质优价廉”的采购体系。同时，中集还通过多种方式不断培育新的供应商，特别是利用自己对原材料的了解，帮助国内企业实现原材料国产化，既降低了采购成本，又为国家节约了大量外汇。

——国际化的融资体系

为了追求资金使用效率、降低资金成本，中集积极开拓国际融资渠道，学习国际融资技巧，取得了显著成效。近几年，中集充分利用自身的国际市场信誉，与16家世界知名银行和金融机构发展了良好的合作关系。

1996年、1997年两度在美国债券市场发行近亿美元的商业票据；1999年与荷兰银行合作完成应收帐款证券化融资。在这些融资活动中，中集获得了穆迪、标准普尔在国际短期资金市场上很高的评级，培育了中集在国际商业票据市场良好的信誉。

以强大的生产制造能力和国际化经营能力为基础，中集有可能、也有意识地对整个国际集装箱行业的发展进行引导。一是引导技术创新的方向和重点。在纵的方向引导集装箱行业向高端技术发展，如冷藏箱的发展；在横的方向开发适于集装箱化运输的新产品、创造新市场，如粮食、饮料的集装箱运输等。二是通过调整行业供需平衡，保持产品价格的相对稳定，防止出现行业性的恶性竞争。三是引导集装箱行业和相关行业的标准化发展方向，如集装箱行业的原材料标准化等。四是保持适度的规模经济，不刻意追求绝对垄断，防止客户和竞争对手产生负面反应。五是引导集装箱行业向相关领域拓展，如把与集装箱相关的卡车拖车行业引到中国来，以便消化集装箱行业的过剩生产能力，带动相关行业的发展。

规范有效的现代企业制度是中集发展的体制保证

中集的发展得益于其体制基础。中集的法人治理结构是规范、有效的，现代企业制度的体制效应在中集的发展中得到充分体现。中集的体制特点可概括为均衡的股权结构、职业经理人制度、激励与监督共存的运行机制三个方面。

1、均衡的股权结构

中集设立之初，公司的持股结构为丹麦宝隆洋行与招商局轮船股份有限公司各占50%。1987年，中远集团受让了宝隆的大部分股权，新的股权结构为：“中远”45%，“招商局”45%，“宝隆”10%。1994年公司实行股份制改造，目前，“中远”和“招商局”各占20%法人股，其余为分散的社会公众股。这种没有“一股独大”的均衡持股格局，反映在董事会，就构成代表两大股东、代表小股东、代表职业经理人等四方权力制衡的机制。

均衡的股权结构和和权力制衡的董事会决策机制，是中集长期稳定发展的基石，保证了公司所有权和经营权之间划分清晰的界线，从而使公司经营班子能以全体股东利益最大化原则作为经营的标准。权力制衡的董事会决策机制，保证了公司作出科学的决策，确保公司持续稳步发展。每当各方利益不够协调时，“中集持续健康发展”就成了解决矛盾、协调冲突的共同基础：只有在中集持续健康发展的基础上，大股东才能得到稳定可靠的红利和不断增长的净资产，小股东期望的新增长点才能在二级市场上形成实实在在的题材，经理层和独立董事也才有获得价值实现的舞台。目前，中集的董事会由11人组成，中远和招商局各3人、独立董事3人、内部执行董事2人，董事长由中远派出，但不在企业内部任职。这种股权结构和董事会构成使得任何一方，无论是股东还是经营者，都不可能对企业实施绝对的控制，任何一方都处于被制衡的状态中，避免了一股独大的种种弊端，保证了董事会决策的公正和科学。

2、职业经理人对公司的管理

中集十几年来按照国际惯例，形成了由职业经理人组成的团队进行管理。自1991年起，公司经理层成员并不隶属于任何一方股东。虽然作为股东代表的董事长已经更换了几任，但中集的总经理却一直未变，以其为首的管理团队在稳定中不断扩大。这种治理结构很大程度上保证了公司经营思想的一致性和中长期规划的连续性，企业长远发展的战略可以通过职业经理团队一系列的管理措施加以贯彻实施。

中集的职业经理团队有很高的职业素质和敬业精神，其领军人物是中集总经理麦伯良。麦伯良1982年大学毕业就分配到中集工作，长期负责销售和技术工作，中集的职业经理人机制在很大程度上是由麦伯良开始定位形成的。更为重要的是，由于中集董事会职权到位、总经理由董事会聘任，所以中集事实上存在一个聘任和解聘经营者的机制，即使是创业的经营者也难以做到内部人控制。

3、激励与监督共存的运行机制

激励与监督并重，是中集十多年贯彻落实的一个制度原则。

中集董事会每年都会对经理班子提出目标责任，对收入、利润、净资产利润率、资产负债率等重要经济指标提出明确要求，然后辅之以岗位年薪制。达到或超过目标者，领取年薪并给予奖励；当年未完成目标者则予以重罚；连续两年完不成岗位目标，就要让出岗位。这种来自董事会的激励目标，又会通过公司经营班子制订的年度经营计划层层向下分解，激励全公司所有员工为之奋斗。

中集的监督可以分为内部和外部两大部分。外部监督包括中外银行、中外法律、中外会计师事务所等机构（其中大多为世界著名机构），以及海关、外管、税务、工商、审计等政府各职能部门。这种持续的、全方位的监督，使企业的管理层感到四面八方、上下左右都处于镜子照射的环境中，稍有违规就意味着丧失信誉、资金、客户等继续发展的必备条件。

中集的内部监督体系包括：公司对经理层的监督和公司对下属单位的监督。对经理层的监督首先来自董事会对总经理规定的报告制度，没有经过董事会的同意，经营计划和预算不得执行；其次是董事长的授权机制，总经理没有得到授权不能擅自用权，因为公司在人事、财务的审批权上设定了相互监督机制；三是董事会设有投资审核委员会、薪酬委员会、独立董事等独立的机构和职位，在重大问题上制衡经营班子。对下级公司的监督，第一是授权控制，子公司没有投资权、担保权；第二是预算控制，子公司的资金用途用量受集团资金管理部严格的预算约束和监管；第三是职位监督，下属公司的总经理和财务经理由集团统一管理，他们由集团提名任用、考核业绩、发放薪酬，在此基础上要求两个职位相互监督；第四是考核监督，中集推行了一套考核评价制度和管理评审制度，集团每年由企管部主持并外聘一些专家，对各个工厂的管理状况进行实地考评；第五是审计监督，中集内部专设了一个审计机构；第六是重大事件报告制度和信息披露制度，这是从证监会借鉴的监督办法；第七是董事派出制度，明文规定了派出董事所承担的责任，所在公司出了问题董事要负责任，要按规定扣罚董事酬金，另外与此相关的职能部门甚至集团总经理也要承担相应责任。

严格的内部管理是中集竞争致胜的基础

中集的国际竞争力是以成本为核心的，其基础是严格、科学的内部管理制度。从90年代初起，集装箱的价格从2800美元下降到现在的1300美元，但通过向管理要效益，中集的单箱成本下降幅度更大，在职工工资水平增长了近两倍的情况下，中集始终保持着较高的利润率水平。

不断挑战极限，是中集的管理精神。在这种管理精神支配下，中集的钢材利用率达到了100%，完成了一个又一个跳起来才能实现的目标。正如麦伯良同志所总结的，中集的管理理念是要“尽心尽力、尽善尽美”，目标既要定得高，又要能达到。在这种管理理念下，中集从上到下强化了成本管理意识和制度，形成了突出的成本控制能力。

中集的成本控制能力始自创业阶段对制造成本的材料单耗指标控制。通过比、学、赶、超活动，中集形成了“挑战极限”的精神，人人不服输，都想把别人达到的低成本记录再创新低。

集团规模扩大以后，公司领导层掌握了通过集约经营，以规模效应降低成本的方法。统一采购，以大规模的集中订货，取得单个企业不可能得到的最低原材料进货价；统一接单排产，安排就近生产，创造单个企业无法做到的最低交货运输成本；统一资金使用，以集团整体信誉和效率统一对口全球金融界，得到单个企业无法得到的最低资金成本；统一战略管理，使每个企业以最低的费用享受单个企业无法得的战略管理资源。

为了适应信息时代的竞争，近几年中集投入了3000万元，构造了全面信息管理平台。其中的成本信息管理系统，使各核算单位的营运成本近乎实时透明。成本信息实时反馈，严格的业绩考核制度，加上“挑战极限”的精神，构成中集科学管理体系中的成本自动优化机制。这种柔性管理机制，甚至比过去下达硬性成本控制指标更为有效。因为它更能激励各级各类专业人员以其专业的眼光审视成本，千方百计创造条件挑战成本极限，实现自我价值，为集团成本控制贡献自己的力量。

我们对中集经验的几点认识

通过对中集的调研，我们感到中集的经验非常可贵、非常有价值，对当前企业改革和企业发展工作的许多方面有重要的普遍意义和借鉴意义。

1.中集的国际竞争力

面对加入WTO的背景，中国企业急待增强国际竞争力，这是我们企业工作的一个重要目标。但在目前，已经具有国际竞争力的中国企业并不多，在这方面我们还拿不出一个成熟的、成功的典型。而在集装箱行业，中集已经具有了国际竞争力，其标志是中集在本行已没有竞争对手、并已掌握了国际集装箱行业的主导权。固然，集装箱制造业是我国具有比较优势的领域，这是中集能够发展壮大的客观基础。但即使是我国具有比较优势的领域，国际竞争的结果也并不必然地使中国企业能够居主导地位。在相当多的领域，国外大公司把制造基地转移到中国，行业主导权不在中国企业手中、产品技术发展的主导权不在中国企业手中、利润的主要部分也不在中国企业手中。

中集目前对国际集装箱市场的主导能力正是我们许多大企业通过提高国际竞争力工作所追求的目标。中集的经验表明，中国企业只要体制、机制转变到位，加上科学的管理，完全可以在国际竞争中站住脚。中集在国际竞争中发展壮大的经验，能够为我国其他大企业的发展提供有益的借鉴。

2.中集的国际化经营能力

国际化经营能力不足是我国企业普遍存在的薄弱环节。目前许多企业正在努力“走出去”、增强国际化经营能力，但大多数企业仍处于扩大产品出口、构造国际营销网络和在海外投资办厂的阶段。中集的国际化经营是一套比较接近于当代跨国公司的做法，目的是有效利用全球资源使本企业取得竞争优势，包括全球采购、国际融资、国际化的技术开发和服务等。这样的国际化经营体系在国内企业中是比较超前的，其做法以及在实际操作过程中遇到的问题，对于国内其他企业和我们完善支持企业“走出去”的相关政策都有参考价值。

3.中集的体制和管理

国有企业建立现代企业制度工作开展了近8年，改制成公司的企业很多，但大部分经营机制转变还不够到位。即使是经营状况非常好的企业，深入剖析往往是优秀经营者个人的效应，而不是体制的效应。由于中集的股权结构比较合理，其法人治理结构非常规范、相当有效，现代企业制度在中集真正发挥出明显的体制效应，这对于面上的现代企业制度建设工作具有示范的意义。中集的内部管理也非常到位，其内部监督机制的建立、信息化管理、质量和成本控制、以预算为中心的资金统一管理、各层次员工的激励和约束机制等，都值得其他企业学习和借鉴。■