■胡浩棋 /文
零缺陷的始源
被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父和伟大的管理思想家克劳士比，从60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本国，在日本制造业中全面推广，使日本国的制造业产品质量迅速提高，并且登上了世界级水平。继而扩大到工商业所有领域的质量运动。
“零缺陷”又称无缺点ZD，零缺陷的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗，交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合我们承诺的顾客要求，团队力量、制度约束。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
克劳士比的质量管理四项基本原则
原则一、什么是质量？
·质量即符合要求，而不是好。
质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。
原则二、质量是怎样产生的？
·预防产生质量
·检验不能产生质量
产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，而不是促进改进。
检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
原则三、什么是工作标准？
·零缺陷，而不是“差不多就好”
工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。
而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。
如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这还是“零缺陷”工作标准意义。
零缺陷作为一种心态：第一次就事情做对；避免双重标准；“决不允许有错误”；“我们非常重视预防”；我们只有在符合全部要求时才能OK。
原则四、怎样衡量质量？
·不符合要求的代价（金钱），而不是指数
质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。
零缺陷与产品质量达标、线尾收箱、
精益生产、ISO 9000之间的关系
底层是ISO 9000族质量保证体系，是支持产品质量达标、零缺陷、线尾收箱、以精益生产的基本条件，它相当于汽车里的说明书，是指导性重要文件。上层所有运动都离不开ISO体系的支持。
第二层是产品质量达标，是南通中集正在推行的质量运动，达标运动是起源于几年前做日本JR箱的缺陷压力而从焊接质量抓起逐步扩大整个产品的各部位质量的全面达标的一项运动。这项运动正推动南通中集产品质量的不断上升，目前局限于产品质量，这是零缺陷的基础。
第三层“零缺陷”运动，零缺陷不仅仅限于企业内部产品质量要求，对于其他工作业务，供应商同时提出零缺陷工作标准，强调预防过程管理。无论是企业内部过程还是外部过程都必须符合双方同意的承诺要求；重视预防系统和不符合要求的代价的计算分析，从而降低质量成本，提高产品质量和工作业务质量。
第四层是线尾收箱。线尾收箱本身不做具体质量管理，它是对其下面几层的一个检验的结果，线尾收箱将不符合项进行反馈，使其达到线尾收箱的要求，产品质量达标和零缺陷都按要求做对了，线尾收箱就水到渠成，线尾收箱其实就是对客户的一次符合要求的承诺的结果。
顶层是精益生产。精益生产更为广阔的管理，它的思想以市场为导向，进行拉动式生产而实行资源整合全面管理，包括优化生产工作流程，减少多余的环节，推行零库存，降到采购成本，目的是提高生产工作效率，减少浪费，提高工作质量，使资源得到充分的有效利用。它牵扯到企业内部更多细化管理，如MRPII、ERP、供应链、价值链等管理思想，使一项更深层次、更广泛的、更有效的全面管理。
以上几个层次的管理都是相互关联的，如果我们基础管理不扎实，一下子推行全面管理是难以收到好效果的。笔者认为，南通中集从基础做起，逐步升级，最后全面推进，目标的实现更为有保障。
中集的质量管理现状
中集集团集装箱主产业规模在行业中早已成为龙头老大，但在质量管理方面未有较为先进的规范质量管理模式，在各下属企业虽然都取得ISO 9000的认证，由于各种硬件和软件与公司文化的差异等因素的影响，各下属企业的质量形成多个标准，由集团在质量的管理没有明确目标，谁做得好坏，只要客户不投诉，不索赔，集团对质量考核是没有界限的。集团本身业务造成对不符合要求的代价以及下属企业产生的不符合要求的代价没有建立一套管理制度，到目前仍然未引起足够重视。大部分下属企业在质量认识上未能有一个共识，往往错误地认为：客户可以接受（AQLS）的质量水平就OK；质量就是好的东西；质量是无法评估或衡量的；质量有经济成本；所有的问题都是由一线人员造成的；质量部门应对质量负责。这些错误观念对质量向更高层次的提升造成很大障碍。
目前，集团各下属企业在质量管理普遍都以传统的以检验为主的事后控制方式，因为这方式是不能产生质量的。造成集团各下属企业的产品质量水平高低不一，不能保持较为稳定的质量水平，客户抱怨、投诉、索赔等时常发生。这都给集团造成经济损失外，更严重的是集团的诚信度在下降，这是一个企业的危机信号。
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