吴发沛/文

职务所累，集团化管理的题目不断在脑海里打转。带着麦总提出的“集团大了，怎么管？”这个题目，走访了一些中集的下属公司和国内著名企业。月刊约稿，又看了一遍《走出混沌》。我们不敢说《华为基本法》这种方式就是中集公司理念体系的模式，至少对华为人来说，“它是模糊、混沌中的一条光束，大家都逐渐向它靠拢”。而我们中集人是否也能把过去的经验教训聚合成这样的一束光，以作为大家都逐渐向它靠拢的目标呢？如果真的能够，我们需要做些什么事呢？

需要逐步形成公司的理念系统和核心价值观。在《走出混沌》的序言中写到：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。”可以这样认为，一个企业能不断的发展壮大并且不偏离既定目标，其核心价值观和行为准则必须被各级现职管理干部以及接班人认同。同时，所有管理行为都将以此为基础进行，这就是光源所在。因此需要逐步建立公司的理念系统基本的行为准则和规范，以保证各子公司以及集团大多数员工与集团在总目标及核心价值观上一致。

需要逐步走职业化管理的道路。管理要职业化，需要我们的管理干部是职业管理人。如果把我们的企业管理工作作为一门技术、一种职业来看，机械、财务、电子、计算机是一门技术，需要专门的大学训练，我们的管理同样也需要专门的培训。要培训什么？大学里有很多系统的管理课程，但我们中集的管理方式和这个系统又有一定程度的差异。能否把我们的管理方式系统化，形成中集的管理系统理论。让我们的干部在该系统中接受教育，培养成材。因此，需要投入资源对我们的管理方式进行系统整理。不仅仅要对过去的工作归纳总结，更重要的是整理出一个对未来有指导意义的管理系统。

麦当劳在全世界开了无数家分店，每个店都可以很快建起来而且口味不变。很多国际性集团的中外合资企业能够很快建起来并运转顺利。靠的是什么？如果说是先进的管理经验，那么这种管理则是植根于该企业管理文化的系统管理。我们不希望看到公司第一代、第二代领导人艰苦奋斗，卓有所成；但是领导人一换，规模一大，很快失去方向，或者顾此失彼。

要做到这一点，在思想意识上统一认识。集团内各公司、集团总部各部门在基本管理架构和平台上要努力求同，要在求同的基础上再存异；而不是强调各地各公司的特殊点。在MRP-II实施过程中，我们发现各公司在基本的流程和管理程序上还是有不少差异的。集团的信息代码统一工作也在一定程度上受到影响。中集集团走到今天，标准化工作还是相当薄弱，其中不无这个认识上的问题。

要有基本的和规范的组织机构和工作岗位责任制，要在建立我们基本的权利分配制度的基础上，配之以基本的工作流程、工作程序、考核制度、培训体系。管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。这是一个管理系统必不可少的。组织是实现目标的保证，能否总结这些方面的经验，结合ISO9000的实施，优化组织机构、理顺工作流程、规范员工行为。

以上仅仅是一种朦胧的概念，应当认识到，管理系统和企业文化的建立是一件长期艰巨的任务，要想中集的事业能长治久安，大家都化点力气去研究和思考还是非常有意义的。 （作者系集团总裁助理）