中集的今天和明天

2000年报公司业绩推介网上路演过程中，我们有一个强烈的感觉，外部市场对中集了解不够。用麦总的话说是，中集的美誉、绩优股的形象是可以的，专业人士和来过中集的人都认为这是一家非常优秀企业。但是在整个市场和一般公众、政府机构、在企业界，对中集的了解非常有限。最典型的是在网上路演时有网友称中集是“铁盒子＋铁公鸡”。这种形象对我们今后的发展是不利的。公司管理层深感把中集的价值告知市场、告知社会是其责任所在，这是这次活动的最初动因。

2001年中期报告以后，即从7月份开始，集团开展了一系列宣传公关活动。在活动过程中，专家们认为中集经验值得总结、很有意义。通过把中集经验以报告、文章逐渐汇总出来后，让我们越来越感觉到，这些活动的意义不应当仅仅是经验总结和树立典型，同时也能加深全体员工对今天现状的认识、对今后发展战略具有指导意义。基于这样一个考虑，集团决定展开这次大讨论。希望通过讨论达到什么目的呢？第一、进一步认识中集，我们为什么成功；第二、希望找出差距；第三、了解我们会沿着一个什么样的路向发展，了解集团未来的发展路向和战略。第四、正视面临的挑战，按照更高要求建设我们的企业；如果在这些问题上达到共识，找到共同语言，使大家能够认同企业在管理上的变革，对于企业的发展是非常有意义的。

总结起来，中集的现状特征是：第一、主业突出、行业地位稳固。第二、核心能力开始形成，并具有一定的可延展性。第三、未来战略清晰、前景广阔。我们看到现代化交通运输装备的市场前景是相当吸引人的。中集的特色，可以用12个字概括为全球视野、核心能力和保证机制。

全球视野——明显的企业国际化特征

随着中国加入WTO，中国将更加融入世界经济。全球经济一体化是大势所趋，这是任何企业任何个人都阻挡不了的。而中集正是从一开始就是国际化运作的，中集的身体里有国际化的基因，现在我们国际化企业的特征已经初步显现。中集的员工必须需要认识到：我们已经比别人走先了一步，我们希望能够把这种领先优势保持下去。

我们的国际化企业特征可以从下面几点来看：

第一、中集的崛起加快了整个集装箱行业向中国转移的步伐，中集目前在全球交通运输产业链中担当重要角色。

第二，中集在竞争中能够充分调动全球资源获得优势。

我们的市场人员是直接面对国际市场和客户；融资上我们有AB股，发行过美国商业票据，和国外银行合作，最近做了ABCP（应收账款证券化），与国内很多银行都有很好的合作关系；供应上也是基于全球资源思维下的操作，我们的钢铁供应商之一新日铁，是全球最大的；还有我们的人才、技术同样是站在全球全行业的高度，选择最先进最好的技术武装自己，譬如我们罐箱、冷藏箱聘用的外籍工程师。

第三、中集已经树立起让全球客户信赖并在成本上有足够竞争力的企业和产品形象，获得“世界通行证”。

这个通行证不仅仅是ISO 9000的规范,也不仅仅是验箱代表的检验，而是要有一个全球视野上的产品和成本的认识。首先你要了解国际上对这个产品的需求，要得到全球客户的认可，同时你的成本也可以和全世界任何一个竞争对手去竞争。曾经有一位麦肯锡专家告诉麦总，多年以前他曾为墨西哥一集装箱厂做过咨询，当时这家工厂就抱怨他们被CIMC（中集的英文简称）的低成本逼得“走投无路”。

中集在发展的过程中，我们的竞争对手一个个被我们超越了，中集越来越发展壮大，原因就在于中集有很强的成本优势。在同一个箱价上，我们能做到别的箱厂不赚钱，中集能赚钱。

在现在过量经济背景下，价格可能不是由过去认为的社会平均利润决定，而是由社会平均成本决定了。产品成本在平均成本之下，就有钱赚，在这个意义上，中集已经取得成本上的竞争优势。

第四、就是从全球视野的角度去看整个产业的发展。

从全球行业高度看问题已经深深植根于中集领导人的头脑中。集装箱我们是这么做的，现在发展Trailer，也是看全球整个行业的情况来确定战略决策。

“世界级企业”是什么样的企业？是指能够在这个行业内做到主导地位的企业，是Major Player。目前我们在集装箱行业已经做到这一点，已经是No. 1 Player，但是这个行业毕竟不够大。正如有的投资者担心：中集已经做到全球40%的份额，今后还有多大的空间？我们希望中集在今后进入的行业中都能够成为Major Player。

Major Player不是关起门来说，在深圳最大、广东最大，这是没有什么意义的，在中国最大也仅仅有一定的意义，加入WTO后同样意义也不大。真正的Major Player是在全球领域领先的，例如索尼、飞利浦，它们在全球任何一个角落都有市场地位，这才是我们希望达到的。我们的集装箱目前已经做到这一点，我们可以自豪地说，走到世界的任何一个港口，都可以看到CIMC的集装箱。下一步我们仍然按这个发展路向走。

核心能力——以客户为中心的集团化运作能力；

以“成本”为主线的产业整合能力

企业成为世界级企业必须具备自己的核心能力。关于中集核心能力的总结虽然还有待充实，但基本上有两点我们是肯定的：以客户为中心的集团化运作能力和以“成本”为主线的产业整合能力。

㈠、以客户为中心

首先，以客户为中心是中集的核心理念，有我前面提到的“基因”里，有本能的反应在里面。

在中集，上至麦总，下至每一个下属公司管理人员的观念中，客户都是第一位的。特别是我们的高层领导，始终贯彻一种理念：谁是真正给你发薪的？是客户。中集二十年发展历程中，“以客户为中心”、“客户第一”、“客户至上”说了很多，也确确实实是这么做的，我们有这样一个以客户为中心的文化氛围，而且在不断地强化。

第二是集团化运作体系。怎样围绕着客户需要，按质按量生产出客户需要的产品？依靠的是目前我们一个相当高效的运作体系。这个高效是相对那些被我们打败的竞争对手而言的。中集开始在中国沿海布点的时候，韩国的现代精工和进道这样的国际化企业也在做同样的事情。为什么我们成功，而他们被我们超越了？我们的成本优势是一个方面，同时，实施集团化运作所带来的体系优势、效率优势，使得中集在满足客户需要上超越了他们。

但这同时也给我们以警示：我们的效率和能力是不是能永远保持最好？面对新的潜在的竞争对手，如果不主动提高运作能力，就会重蹈现代精工、进道的覆辙。

㈡、以“成本”为主线的产业整合能力

从94年目标考核开始，现在回过头来看抓成本抓考核的意义，首先要认识到，这个成本不仅仅是材料成本、人工成本、制造成本，而是一个全程的广义的成本概念。集装箱是一个成熟产品，与IT产品不同，不会在一夜之间更新换代，作为一个传统产品，特别在销售价格必然下降的大趋势之下，如何在竞争中取胜？这就要求每个工厂、整个集团能够向客户提供比别人更低成本的产品。

第二是中集已经逐步形成了一个低成本的能力平台。中集的扩张就是依托于这个能力平台，这是我们兼并收购成功的重要因素。1999年有四家公司加入中集，其中远东、北洋我们未派一兵一卒，但是他们还是在第一年就赚了大钱。这就是中集的低成本能力平台发挥了作用。中集进去了，带给他们新的订单，新的客户，便宜的原材料，便宜的资金，以及一个合理的激励机制，就形成他们比原来低的产品成本，增加了赢利空间。

整个平台的建立是一个长期的工作，不仅仅在市场和采购，将来工厂的生产效率、生产成本也要纳入，从而为未来的战略实施搭建起具有足够成本优势的新行业所依赖的低成本能力平台，这也是内涵优化的目标所在。

保证机制——良好的公司治理结构、“国强民富、共同发展”

的管理理念是中集发展的外部和内部动力来源

中集为什么能够实现国际化运作，为什么能够齐心协力建立一个能力平台，这里面有一个动力来源的问题。

㈠、良好的公司治理结构是中集发展的外部动力来源

首先在公司层面，我们有一个很好的董事会结构、执行层结构和外部监督机制。

我们的两大股东棗招商局和中远，各占法人股20.05％。但这法人股对他们来说是不能流通的，股价和他们关系不大，他们关心的是有没有分红，账面净资产是不是增值。

那么公司管理层在这个治理结构里起什么作用呢？公司的提案是由管理层提出来，而不是大股东，因为管理层有分红的压力，你必须得产生足够的现金才没有压力，这也是发展的动力。两个执行董事，不代表任何一方大股东，代表的是公司一万多号人，依靠自己在公司的劳动吃饭。公司管理层基本上形成了职业经理人的雏形，他们希望自己和公司都能够长远地发展下去。

同时，国际化为公司的规范治理创造了必然的外部监督环境。有代表中小股东利益的独立董事，有国家的有关证管部门（证监会）、税务、海关、甚至国家审计署、中央纪检、公检法、还有金融机构、舆论等等。就象我们做ABCP（应收帐款证券化），向国际银行贷款，他们找律师，找审计师，要对中集评级后才做这件事情。实际上这个监督更能说明，在这么多双眼睛看着你，这么多面镜子照着的环境下，企业仍能通过规范化运作创造利润，这个企业是真正好的企业。

只是在集团公司层面做好了还不够，对每一个下属企业和员工的治理同样重要。比如说预算，只有预算的框架批了，下属公司的总经理才可以去行使他的权力，在这个框架里去运作。固定资产投资的审批要统一经过集团，来有效地控制风险。比如说用人，一定层次上的人员是由集团统一管理的。我们的电脑系统关于箱类企业的会计科目绝对大多是统一的，保证了信息的标准化。还有我们的考核、管理评审、内外部审计、重大事项报告制度、分公司的董事会等等，给下属企业也形成了一个到处是眼睛，到处是镜子的内部治理环境，他们必须要保持一定层面上的透明，只有这样才能沿着集团希望的方向发展。

㈡、“国强民富、共同发展”的管理理念是企业发展的内部动力来源

我们一直提这个理念，并由原来的“国富民强、共同发展”调整为“国强民富、共同发展”，较为准确地表达了我们的内部动力来源。

“人人希望过好日子”。为什么共产党能领导全国人民打败蒋介石？为什么十一届三中全会能调动广大农民积极性？为什么中集能够造就一批“先富起来”的员工？正是基于这个朴素的出发点。从“打土豪分田地”，到“联产承包”、“计件工资”，是因为大部分人有这样的觉悟：付出了就会有回报。南方中集有一些外地的员工，在中集工作三年，回到家乡后可以做三件人生大事，而且都能做到：盖房子、讨老婆、再做个小生意。中集就是要使员工“希望过好日子”的愿望能够在企业发展壮大过程中得到实现，实实在在调动各个层面员工共同奋斗的内在积极性，做到“国”真正强了，“民”真正富了。我们的考核思路、管理思路基本上也是这个方向。

但是，这种理念建立在“只有企业强大了，个人才能发展”的立场上。虽然不要求员工去学雷锋，但是企业是在打商战，“战争”中没什么民主可言，必须根据需要按要求去做。公司治理也是如此，我们通过一系列的管理手段和措施从制度上去落实国强民富，从机制上去消除腐败的根源，让钱赚在明处。

这里重申一下我们的管理原则，第一、市场化原则。中集一直以来是按照市场经济规律管理企业，将来也必然如此，违背了是要受罚的。第二、简明高效，不断去寻找达到目的的最佳途径。第三、公正公平。我们在管理上尽量做到公平和公正。

谈中集对未来的思考，特别要提到我们面临的挑战。中集已经做到集装箱行业的第一，很容易滋生自满自足，甚至于退步落后，而我们所处的行业却面临着更加严峻的考验。

首先是竞争环境在不断变化。集装箱的价格一定是往下走的，千元以下的箱价完全有可能出现。员工收入的上升也是一个必然趋势，这是两个方向相反的大趋势。还有标准干箱市场的波动，今年的市场萎缩是一个必然，不是偶然，集装箱市场的盘子不是无限大，我们已经占到了相当高的份额，上升的空间几乎已经没有。而我们现有的或潜在的竞争对手正在崛起，觊觎着我们的行业地位。

同时在我们内部，集团越来越大，做大了的中集如何去避免“大集团病”棗人浮于事、效率低下、政令不畅；如何让客户看到“长大了的中集”能够为他们提供更好的产品和服务；如何去克服自我满足和不思进取，避免自己打败自己，都是值得我们思考的问题。

面对这些挑战，集团未来发展方向是什么呢？就是要在世界制造中心向中国转移的大环境下，取得一席之地。所以我们的未来战略目标定位在“为现代化交通运输提供装备及服务，以推动中国乃至世界的交通运输业发展”。这个战略已经比集装箱业务更加广泛，可以描述成三个层面的业务：第一个层面，是我们现在“吃饭的东西”，是能够赚钱的东西；第二个层面是我们要花大力气去挖掘，希望在未来三五年内能够发展成为我们新的利润增长点的业务；第三个层面是值得我们去观察，具有未来选择权的业务。

从产业发展的角度来看，集装箱业务毫无疑问是属于第一个层面的业务，其中干货箱是集装箱业务中的第一个层面，冷藏箱从目前来看已经形成稳定的利润来源，从这个意义上可以把它划入集装箱业务中第二个层面的业务。特种箱仍然非常值得我们关注，通过努力有可以成为未来几年集装箱化领域新的利润增长点，是集装箱业务中的第三层面。

TRAILER（箱式半挂车）作为集团产业发展第二个层面的业务我们已经看的很清楚了，值得我们去做，中集也有足够的能力，并需要不断去巩固该能力平台以实现这个层面的战略实现。

第三个层面涉及到更多未知因素，集团正在研究和探索。

今年集团干货箱订单虽然减少了，但冷藏箱冲了上来，销售量下降并没有影响利润的增加，这就是集团不同产品系列发挥了作用，并且在未来会有更加突飞猛进的变化，中集未来的战略是清晰的。

因此，要继续巩固低成本能力平台，不断挖掘成本空间；要通过改善组织结构，不断提高集团的运行效率；要以世界级企业为目标，建立一个持续改善的机制，通过树立内部标杆和学习世界级企业来推动企业滚动发展；要加强组织弹性，作到收放自如，不断加强我们的核心能力，只有这样我们才会越来越强大。

我们更要以创新带动企业的发展。正如李建红董事长所说：“中集已经在业界做得很好，中集今后的发展应重点突出创新问题，董事会给予了公司机制上的创新，公司应在管理上技术上不断创新，创新无限！”