杰 利/文
钱伯斯认为：成功的企业与失败的企业之间一个主要的差别就是：成功的企业不仅能够吸引，而且也能够留住天才员工。
思科有很多政策都放在网上，有什么问题用电子邮件很快能够沟通。网络最大的长处是它是一个非常开放的系统，一开放就没有回头路可走了，就必须开放到底。
作为一家网络化程度很高的公司，思科的管理处处体现出网络的精髓椏判浴Ｔ诖砟诓砍逋皇保咀裱喜脊脑颉Ｔ惫た梢灾苯恿艋案伎谱懿迷己玻嵩?4小时内亲自回电。他作为公司的领导人也在示范什么叫做开放式的交流，怎么样参与交流，怎么样公开发表意见，不管对方是具有什么资历的人。当该说“No”或者该抵制的时候，思科是鼓励大家抵制的。在讨论桌上，不管你是本地的员工还是外面派来的员工，都能很公开地发表意见。在这一过程中，互联网和电子邮件充当了很伟大的工具。举个例子，公司要迁址，有同事就说“要迁去的地方不好停车”。于是全中国思科的员工都参与讨论，最后达成一个结论。有时没有结论，但大家把话说出来，也算是一种结论。
思科的人力资源部门主要是创造一种弹性空间，包括鼓励员工自修，允许他们有时间去上课。思科主张，要允许员工做一些自己的事情。它非常讲究结果，也就是目标明确，比如人力资源和财务部门每一季都有自己的滚动目标；不过时间性以及如何来做是由员工自己决定的。有弹性但是讲究结果，这就是思科的做法。
思科在人力资源管理方面的网络化举措是大部分国有企业和民营企业所远远不及的，这是一个很容易看到的事实。但是给人触动至深的还是思科网络化以外的东西，比如人的素质，比如始终把人作为资源来经营的战略眼光，以及基于这一战略的所有尊重员工和信赖员工的管理措施。
网络化不是一场可以“抓”的运动，它的本质是开放和透明，它天生就与现代企业制度为伍，它的精神实质是对传统官僚文化的彻底反动。网络化和现代企业制度相得益彰，但要在旧的体制下实现网络化，则必须经历痛苦的裂变，包括观念上的与制度上的。无怪乎单纯做表面文章、仅仅在经营活动的某个或某些环节上实现“e化”不能叫做真正的网络化。
所以，思科不只让人羡慕，而且让人感到面临危机的严峻与紧迫。
作者供职于集团总部
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