王心九/文

英特尔公司总裁葛洛夫先生说过一句话：“世界级富翁里，华人富翁不乏其人，但是华人办的世界级企业极少”。葛洛夫先生的话点到了我们的痛处：许多中国企业在战略方面的短视。1990年代中期以来，随着经济全球化日趋深入，中国经济飞速增长，企业实力迅速壮大，中国加入WTO再一次启动，全球500强、世界级企业（the World-class Enterprise）、国际化经营、核心竞争力等几个名词，频频见诸媒体，成为业界、政府、经济学家和大众关注的焦点。中国企业和企业家似乎找到了一个标杆。

这个概念的流行和广为接受反映了我国管理学界和企业界对过去几年盲目追求规模，特别是进入“世界五百强”的一种反思。

据专家介绍，在国外最早提出“世界级企业”的是1987年10月发表在《电讯通讯》杂志上的一篇文章，题目是“一个名字，一间公司”。其后这个提法就不断出现在国外的许多媒体、学术界和公司的口号中。在我国，首先使用“世界级企业”的是美国哥伦比亚大学的威廉·纽曼教授。他从五十年代就开始从事企业战略管理方面的研究和著述，1998年与著名的管理大师彼德·杜拉克一起获得“美国管理学会终身服务奖”。1995年7月，威廉·纽曼教授在中国举办了一个讲习班，第一次提出：“中国需要世界级企业”的观点，他认为，“中国的大企业不少，小企业更多，缺少的就是轻工业中的大企业”。

哈佛商学院教授Rosabeth Moss Kanter在其著作《世界级》（World Class）中写到，全球化的发展之快，已经使得许多企业甚至于国家都难以适应，作者认为世界世纪（World Century）正要开始，企业与国家想要在全球经济体系繁荣，就必须符合“世界级”的标准。

具有世界级的标准，我们称之为“四海派”（Cosmopolitan），反之，则称为“地方派”（Local），四海派具有以上三个C的特征，也较“地方派”更有国际竞争力，而“地方派”将逐渐面临挑战。

差距与对标

目前，在我国经济发展中，还缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业，特别是缺乏拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公司和企业集团。

从企业规模看，1998年，我国520户国家重点企业的销售收入共折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名（美国通用汽车、德国戴姆勒·克莱斯勒）年销售收入之和3159亿美元的98%。我国企业500强总资产和销售收入的平均值，仅分别相当于当年世界500强平均规模的0.88%和1.74%，差距十分明显。从行业分布看，我国工业100强主要分布在能源、原材料工业，制造业中的工业100强很少，这也说明中国制造业的发展水平仍很落后，尚缺乏与国外同行业世界级企业相抗衡的大型企业。虽然在2000年美国《财富》杂志评出的全球500家最大企业最新排行榜中，我国内地共有中国石化、中国电力、中国工商银行等9家企业入选，但它们都是属于资源垄断性的能源、电力、金融企业，这也从一定程度上说明，我国的制造业乃至整个工业还缺乏国际竞争力。

进一步看，从企业资本总额、资产质量、市场规模、开发实力、人才水平、管理水平、盈利能力和发展潜力看，我国企业与世界500强相比，我们与五百强真正的差距在于企业的竞争能力，在于管理：

我国大企业的盈利能力不尽人意。从1998年世界500强的统计数据看，在盈利能力方面，中国石化集团（73位）总收入达340亿美元，利润仅有1.94亿美元，在石化行业27家入榜企业中利润排在倒数第7位；收入利润率仅为1%，排在倒数第6位，这与排在第一的埃克森石油高达6%的收入利润率形成鲜明对比，与收入利润率最高（16%）的PETRONAS石油公司更是相去甚远。

我国大企业的技术创新能力差距较大。目前我国大中型企业研究开发投入占销售收入的比例平均还不到1%，仅有极少数大企业的研究开发投入在3%以上，许多企业仍没有建立起自己的技术中心。经济发达国家一般都在5～10%，许多世界500强企业都超过10%。国际企业界普遍认为，研究开发经费占销售额的5%以上，企业才有竞争力；占2%仅够维持；不足1%的企业则难以生存。同时，我国企业之间、企业与大学和科研院所之间的技术转移水平和速度都比较低；专利水平无论从数量、质量和产出效益等方面也都与发达国家之间存在较大差距。

我国大企业的国际竞争力令人担忧。纵观世界500强，它们的国际经济依存度一般都很高，在全球范围内跨国经营，进行全球性投资、全球性生产和全球性销售。这些企业之所以能够发展到今天，一个重要原因是在发展过程中，它们能够不断巩固和发展自己的核心竞争力，从而得以保持500强的地位。而我国的大企业大都是行政性垄断企业，或是通过简单规模扩张形成的，至今还没有真正意义上的核心竞争力较强、在全球市场占据一席之地的跨国公司，如在摩根斯坦利添惠评出的250家全球最具“竞争优势”的大公司中，我国还没有一个代表。这也说明我国企业的国际竞争力还是比较低的。

由于目前我国企业管理水平较差，缺乏能够与发达国家公司有效竞争的世界级企业，与世界一流企业差距巨大，因此需要“对标”。“对标”也叫“标杆管理或者基准管理”，是指企业把自己的产品或经营管理方式与先进企业进行比较，对标是为了寻找差距，作用是帮助企业获得比对手更加出色的核心竞争力。

标杆管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果是让施乐重新夺回了失去的市场份额。

在国外许多大企业中，对标是企业管理中常用的一个手段。国内大型企业也在引入对标概念并努力向世界级的企业迈进。

青岛海尔集团是中国一个成功走向世界的企业。总裁张瑞敏表示，目标一定要远大，一定要成为一个国际化的公司，成为一个世界名牌。靠产品的创新，也靠在海外十年以来所做的品牌经营，其从1998年开始实施的国际化经营战略取得巨大成功，在海外建立了12个生产工厂，56个贸易中心，15个设计中心。2000年，海尔的总销售额为406亿元，而出口创汇2.8亿美元，按照目前的速度，海尔集团在2003年就能列入世界500强的行列。

春兰(集团)公司下辖家电、自动车、电子信息、商务、海外五个产业集团。1999年总资产达140亿元，净资产80多亿元，销售收入达120多亿元。春兰集团首席执行官陶建幸放言：春兰要在21世纪前20年内，跻身世界著名公司行列——销售收入达100亿美元、至少有一个产品销售额居全球前列、全部销售收入中海外市场占一半以上。首先是把企业做大做强：春兰多元化的产品全部掌握着有自己的核心技术，并保证科研经费，春兰近几年科研投入连续保持在7-10亿元的水平，占销售收入的5%以上。春兰集团还引进了6σ的全面质量管理理念和管理模式，成为国内第一家系统应用6σ管理模式的大型综合企业。从目前的状况看，国内企业管理水平一般在3σ～4σ之间（缺陷率6.68%～0.621%），国外的各大巨头一般有5σ（缺陷率0.023%）的管理水平，由此不难看出，国内企业与国外先进企业相比，即使处于同一起点、运用同样的资源，运营的结果也会存在很大的差距。

TCL集团有限公司1999年实现销售收入150亿元。总裁李东生说：TCL的长远目标是10年之内成为具有国际竞争力的世界级企业。TCL集团在美国洛杉矶和香港建立研发中心，有300多名专家组成研发队伍，并与飞利浦、东芝、三洋等公司开展国际合作，每年向市场投放近百种新产品，其中家庭信息显示器和高清晰度彩电的开发处于国际先进水平。

中兴通讯2000年销售额超过90亿元，未来几年，将全面实施多元化、国际化战略，以自主掌握核心技术为源动力，以通信设备制造业为主业，以数据通信、光通信、移动通信为重点领域，在市场、人才、资本等方面全面与国际接轨，跻身世界一流企业行列。

中集在努力

2001年，中集集团总裁麦伯良指出，中国企业应该在新一轮全球经济格局调整中扮演更加积极的角色。在全球经济一体化的大趋势下，发达国家制造业往中国转移的速度将不断加快，中国完全有可能成为世界制造业的中心。中国企业必须把握机遇，充分利用这一时机，通过自身的努力，加快这一转移过程，在全球经济格局调整过程中争取更大的市场份额。中集立志成为国际化的世界级企业。公司产品将主要面向国际市场，中集集团参与的是国际性的竞争，要以世界一流企业为标杆，构筑中集在战略、人才、技术、产品、质量、资金、成本等方面全方位的竞争优势。2002年初，在国家经贸委组织的中国企业国际化经营暨中集集团发展经验研讨会上，中集集团总裁麦伯良表示，争取5年内销售收入超过250亿元，投资资本回报率超过12%，成为真正意义上的世界级企业。 

按照2000年89.5亿元的销售收入，中集集团已列入《财富》中文版2000年度中国上市公司100强，居第25位；市场占有率已居行业首位；建立了技术研究与开发中心，并被认定为国家级企业技术中心。通过“中国企业国际化经营暨中集集团发展经验研讨会”介绍中集集团的发展战略、总结中集集团的发展经验并听取专家学者意见，与会代表一致认为:走专业化、规模化之路是中国企业强化国际竞争力、迈向世界级企业的必由之路。由此我们认识到，与世界级企业相比，中集集团在诸多方面还存在差距。集团内部也开展了“迈向世界级企业任重道远”主题讨论活动，深化对世界级企业的认识。可以相信，认识自我，发现差距，才能离世界级企业的标杆越来越近。■      

  【作者供职于集团金融部】