1月30日下午，金融中心258房间，南国冬日的阳光照射进来，我们在煦暖的空气中开始了对集团高级顾问董玖丰先生的采访。

了解董总的人都知道，海和船是他生命的有机组合，也造就了他的性格。董总1990年12月到1992年6月期间担任中集董事长，在中远系统及船检局工作期间也与中集多有接触，目前又担任集团高级顾问，可谓与中集有很深的中集情结。我们的话题也就从中集开始了。

忆往昔历历在目

我担任董事长的时间比较短。记得1991年，支持中集办起了《集装箱报》。我觉得这是一个企业文化。后来《集装箱报》改成了《中集集团》，越做越好。上回在北京，李总的秘书小王还跟我说，中集这个刊物办得很有特色。我比较同意一个事情干好的背后，是思想，是文化。文化包含了方方面面，素质、敬业、凝聚力，都在里面。

一个企业要有三部曲。1991年董事会上，我提出中集发展要有三年规划，其中包括股份制改造、特种箱、成立机场设备公司等等。这些都是非常重要的。

中集之所以能够走到今天，跟以麦总为首的领导班子很有关系。董事会的机制再好，如果选的总经理不是象麦总这么执着，要把事业干好，把大家都凝聚在一起，我觉得也是非常难的。我现在回到中集来是自己的一个选择，我会尽心尽力的完成麦总和中集的管理层交给我的任务。

中集成功在于天时、地利、人和

中集过去十几年的成功是集天时、地利、人和于一体。

天时而言，主要是赶上全球集装箱贸易大发展的机会；同时，改革开放以后，中国集装箱贸易也在大发展。全球集装箱生产基地从欧美转移到日、韩，当时正在向中国转移。中集抓住了这个天时。俗话说“时势造英雄”，是以往十几年的时势，为中集的飞速发展提供了用武之地。

所谓地利，主要是中集位于开放的深圳和蛇口。除了特区优惠政策之外，最主要的是观念。举一个很简单的例子，1991年，我作为董事长，提出在公司推行承包制（等于现在的目标责任制的一个雏形），定了指标，超过有奖。奖金是提成的；超过越多，提成越多。同时在广远的航运处也实行了同样的政策。可是到8月份，航运处跟中集都已经大大超过指标，这么算下来，到年底就不得了（当时的看法）。按这个数字推算下去，中集的一把手，大概是9000多块人民币。但是，十几年前是“万元户”的时代，你奖金就是1万块怎么可以呢？广远就没敢发。蛇口呢，我们就有条件发，当然我觉得我们也应该发，说话要算话。特区的观念鼓励创新。还有，因为在蛇口，所以后来很容易上市，等等，这些都是我们的地利。

第三个人和。首先，从丹麦人退出之后，中集的董事会的架构是两个平等的大股东，中远和招商始终是非常好的合作关系，这就给中集提供了一个很好的基础。这也是源于中远跟招商源远流长的兄弟般的关系，而且中远和招商在中国企业里都是属于比较开放的。我们也很注重发挥丹麦人在董事会层面的作用。其次，中集过去几任公司领导奠定了基础。麦总从1992年5月开始主持工作以后，把整个中集带向了高速发展的阶段。我这次回来，觉得中集是今非昔比，让人刮目相看。再次，中集内部已经形成有凝聚力的集团文化，“尽心尽力尽善尽美”，“国强民富共同发展”，这些理念都能非常好的融合到一起。特别是在中集低成本扩张过程中，能够把不是中集母体的新企业很好地融在一起，我觉得这是企业文化所起的作用。

中集还有哪些需要努力改进的地方？

中集过去的成就是不言而喻的，我陪同麦总到马斯基访问的时候，两位副总裁都出面来接待你，而且跟你交谈得非常投机，这说明了他们对中集的重视。我想从外界来看中集在集装箱制造领域的地位是不容质疑的。但是，我们也必须清醒地认识到，任何一个买主都不希望买一个垄断厂家的产品，中集到了一个必须进入另外一个行业的时候了。我也非常赞同麦总特别尖锐地看到当取得一个比较大成功之后，在员工当中难免有“骄娇”二气。市场份额的占有应该是有度的，对客户的服务应该是无止境的，我们的集装箱主业还有待改进、巩固，因为只有它巩固了，你才有能力发展第二个，但是更主要的是创新突破。另外，我们在人力资源力量、知识力量上还远远不足；在中集向世界级企业迈进的过程中，需要一大批具备跨国经营管理知识和经验的是一专多能的复合型人才。

中集现在确定的战略目标，为现代化运输提供装备和服务，应该说是符合逻辑的。这是我们主业核心竞争力的延伸。对过去一些投资的事情要历史地、辩证地来看，今后我们在投资方向上要更加注意，更加慎重。

对于中集广大员工来说，学习和创新是非常重要的。能不能随着中集延伸到一个新的领域、新的境界里？这需要不断学习。麦总提出世界级企业目标和为现代化交通运输提供装备和服务大的框架之后，每一位员工都应该给自己一个新的定位，自己在其中能够发挥一个什么样的作用？能不能再用15年的时间，共同托起中集——一个世界级企业的新生？

平静的海洋锻炼不出彪悍的水手